在這個偉大的時代，行業、政策、環境都在發生巨變的十字路口，如何突破傳統思維 ，創造新的商業模式，尋找新的盈利機會，成為擺在醫藥人面前的重要課題。

說到創新，這已經不是一個新鮮的話題。但究竟什么樣特質的管理者或者什么樣的管理模式和風格更利于團隊的創新，似乎很有必要討論一下。

在討論創新所需的管理者之前，我們先簡單思考一下管理這件事。

很多初級的管理者，最大的變化不過就是名片上多了一個經理的稱謂，或者多了幾個人叫自己老板，或者就是在開會的時候學了幾句車轱轆套話，但從未深入到管理的本質。

管理者除了有管理項目和具體事務的基本素養外，更重要的是管理和輔導下屬的能力。

無論你是決斷力超強以結果為導向的領導，還是娓娓道來循循善誘共同成長型的leader，抑或是充分授權樂天積極的輔導者，能實現團隊融合高效管理的前提，是真誠。

剛進入銷售領域的時候，相信很多人都聽過培訓老師說過，做銷售其實就是做人。那么，做管理者，就更是要做一個人。很多一線銷售深得客戶喜歡，可一晉升為經理，就變得不會說人話，不做人事。其實就是因為他們忽略了管理的前提，是真誠。

再來淺談下我認為一個將創新作為核心目標的團隊，究竟需要什么樣的管理者？

1、有擔當，會包容

創新是什么，就是做別人沒有做過的東西。沒有做過，就沒有前車之鑒，沒有經驗可循，就容易犯錯。

如果一個團隊領導天天著要喊做創新，要腦洞大開，要去開疆拓土，卻沒有半點容錯的勇氣和胸懷，也沒有處理應急事務的智慧。

碰到一丁點問題，就讓下屬承擔責任，只需要一次這樣的行為，就會把團隊和自己拉到徹底對立的兩面。自此以后，無人愿意主動承擔任務，各自明哲保身，團隊氛圍可想而知，還怎么創新？

其實這樣類型的領導必須明白，作為一隊之長，無論項目出什么問題，團隊犯了什么錯誤，他都是承擔主要責任的人。與其在團隊內部搞得烏煙瘴氣去找出真兇，不如從分配項目任務開始就做好明確分類分工以及過程監督。

首先判斷合適的人接合適的任務。其次判斷每個項目的重要性和容錯率。

如果項目重要性偏低，容錯率高，就是出了問題也不大要緊或者有很多補救措施，那么就可以用該項目來輔導新人，讓他們勇敢試錯，自己發現問題總結經驗。

如果項目重要性很高，不允許有大的問題，那么就要交給有經驗的人來處理，并且與負責人一起定期回顧分析，發現潛在問題，扼殺搖籃中。

如果項目再重要一點，就不妨自己親自上手，甚至必要時還可能要involve自己的上級。

所以，有擔當，不是魯莽，不是盲目樂觀，而是基于對于團隊成員和項目的充分理解和認知基礎上來展開的。退一萬步講，就算重要項目出了無法挽回的問題，作為管理者，也應該第一時間站出來扛。

幫助下屬解決后顧之憂，才能長出一片適合創新創業的土壤。沒有人愿意跟隨一個喜歡玩“大家來找茬“游戲的領導者，這樣不是創新，是在給自己挖坑。

2、懂鼓勵，會決斷

有些管理者很不會表揚人，陰陽怪氣的稱贊，話不在點上的評價，或者偶爾為了應付勉強贊揚，也令被稱贊者如鯁在喉，如芒在背，如坐針氈。

這或許跟有些人成長背景有關。一個在自己成長過程里極少獲得積極評價的人，通常在成為管理者后也會非常吝嗇自己的鼓勵。久而久之，就已經看不到別人的優點。

如果真的是一個不善言辭的管理者，也不需要硬鼓勵。還是那句話，真誠是一切管理的前提。你是否真的認可他人，你是否真的關心他人，一個眼神就透露一切，任何套路都無濟于事。

另外管理者的決斷力也很重要。遲遲不做關鍵決定，指望團隊成員來承擔這個做決定的風險，那就太荒謬了。這樣的管理者，通常也是沒有擔當。正是因為他不愿意擔當，所以也就不愿意決斷。做決定是要承擔風險的，這一點，他比誰都要清楚。

3、搞好后勤

老板不是完人，也絕對不需要成為業務的最精通者。但既然有了老板這個稱謂，有了可以發號施令，帶領團隊按照自己的愿景去奮斗的權利，自然也要承擔一些義務。比如，墊錢和搞好后勤。

每家公司都有一個成文規定，一群同事在一起吃飯，由現場職位最高者付錢。

其實都是用公司賬戶報銷，不花自己一分錢，為什么公司要這樣規定呢？這其實是在平衡公司內部不同職位的權利和義務，是在為員工創造一個被保護被照顧的歸屬感。

就算是知道2個月以后，這些錢都會被打進自己的賬戶，可還是沒有人愿意墊錢。老板一個慷慨的舉動，可以讓團隊成員暖心很久。

帶兵打仗，自己只會頤指氣使，各種挑戰，到了該激勵士氣時，又讓下屬掏錢買單，一句居高臨下的“你去買單，我會批的”就算是打發了？

最可氣的是，甚至還有管理者依靠遲遲不批復賬單這種低級手段來制衡和管理下屬。

真誠，有擔當，會包容，懂鼓勵，會決斷，解決成員的后顧之憂，希望每一個志在高遠的管理者，都能成為大浪淘沙之后留下來的閃閃發光的金子。