我國的科研轉化事業(yè)正處于快速的上升階段。政策已經全面放開，職務發(fā)明收益的靈活分配提高了研究者們的科研轉化積極性；《中華人民共和國促進科技成果轉化法》的實施明確了對科研成果轉化事業(yè)的支持態(tài)度；在十四五相關規(guī)劃中也有提到“加強知識產權保護，大幅提高科技成果轉移轉化成效”。

如果曾經《貝多法案》的頒布代表了美國在科研轉化事業(yè)上的分水嶺的話，那么國內近兩年政策的密集出臺，則昭示著在未來的5-10年中，科研轉化事業(yè)必將成為中國產業(yè)發(fā)展中的主旋律。

專業(yè)的科研轉化機構是科研轉化中的關鍵一環(huán)。在《中國科技成果轉化年度報告2020（高等院校與科研院所篇）》中提到的相關調研中，有77.3%的機構認為，自建的技術轉移機構在本高校院所的成果轉移轉化過程中發(fā)揮了重要作用。然而目前真正自建了技術轉移機構的單位卻只有19.3%，勉強超過1/3；并且人才方面也明顯短缺，技術轉移人才有54%為兼職工作人員，甚至還有53.4%的單位沒有填報技術轉移人員。

在這樣的背景下。我們希望通過對國內外優(yōu)秀高校院所科研轉化案例的分析研究，為國內科研轉化事業(yè)的開展提供更多的參考和助力作用。如果您所在的單位在科研轉化方面有獨到的見解，也歡迎與我們取得聯(lián)系。

位于鹽湖城的猶他大學可能算不上是全球頂尖的院校。在不同的全球大學排行榜中，猶他大學時常被排出百名開外，在美國的院校中一般只能勉強排進50名。但就是這樣一所表面上看起來水平中庸的學校，卻屢次在科研轉化的排名榜單中位居前列。

在2017年由Milken Institute推出的《技術轉化最佳大學（The Best University for Technology Transfer）》報告中，猶他大學獲得了全美大學技術轉化與商業(yè)化綜合指數(shù)的最高分。報告中的技術轉化與商業(yè)化綜合指數(shù)由四個主要維度的評分構成，專利評分、License 授權評分、License收入評分和初創(chuàng)企業(yè)評分。猶他大學在四個維度上都算不上最頂尖的，但是綜合表現(xiàn)每一項都不錯。非常有意思的一點是，猶他大學的四項分數(shù)中，專利評分和License授權分數(shù)相對較低，兩項都沒有達到90分（滿分100）；而License收入評分和初創(chuàng)企業(yè)評分則均在94分左右。

很明顯，在基礎研究水平不占優(yōu)的情況下，猶他大學依舊憑借自己出色的科研轉化能力充分利用有限的資源，在商業(yè)化角度上實現(xiàn)了更高的成就。猶他大學能夠擊敗一眾名校問鼎榜單，關鍵就在于其在科研轉化上的專項投入和獨到見解。因此在本文中，我們希望通過回顧猶他大學在科研轉化上的發(fā)展歷史，分析其工作方式，來找到猶他大學在科研轉化上成功的關鍵原因。

洞察先機，55年歷史的科研轉化載體

美國1980年頒布的《貝多法案》被認為是美國科研轉化史上的分水嶺，正式將發(fā)明的所有權歸屬到研究機構，用商業(yè)化利益直接刺激專利技術的商業(yè)化過程。因此在《貝多法案》頒布之后，美國的各大高校都開始建立自己的技術轉移辦公室（Technology Transfer Office，以下簡稱TTO）。

而猶他大學在法案頒布的15年前就已經洞察先機，提前布局科研轉化事業(yè)。1965年猶他大學就第一次成立了技術和風投商業(yè)化辦公室（Technology & Venture Commercialization，簡稱TVC），開始促進自己校內的科研轉化。在法律法規(guī)不成熟的前提下，最開始猶他大學科研轉化事業(yè)并沒有發(fā)展的非常順利，1965-1969都沒有明確的產出，一直到1970年才真正轉化出了第一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)，1970-1980年的這十年間也只有7家企業(yè)轉化產生

但這些提前布局仍然幫助猶他大學在科研轉化方面積累了不少的經驗。在法案頒布后不久，從1983年開始，猶他大學就實現(xiàn)了穩(wěn)定的科研轉化產出，每年都有多家學校衍生出的初創(chuàng)企業(yè)誕生，帶來猶他大學科研轉化史上的第一次高潮。

猶他大學歷年產生的衍生企業(yè)數(shù)量

在進入21世紀后，猶他大學在科研轉化中的腳步再一次加快。到2006年，猶他大學衍生出的公司達到了100家，同時也開啟了猶他大學第二波技術轉化的浪潮。2006由大學衍生出的初創(chuàng)企業(yè)達到了19家之多，并且在接下來的十年間，保持著每年20家左右的初創(chuàng)企業(yè)產生量。到2020年為止，猶他大學衍生出的初創(chuàng)企業(yè)已經超過了300家。

2019年猶他大學進行了一次有關TVC的調研，面向全校7000名教師和其他的利益相關方。在這次調研中幾乎所有的受訪者一致認為，應當有一個由大學領導層授權的中央辦公室來進一步擴大技術創(chuàng)新和商業(yè)轉化。

因此在2020年底，猶他大學宣布成立PIVOT中心（Partners for Innovation, Ventures, Outreach & Technology Center）。新中心以TVC為基礎，承載所有原本TVC的基礎功能，并作為工業(yè)、大學、政府實體之間合作關系的樞紐，通過內部推動和外部合作兩條路線，來進一步加速科研轉化。

“保姆級”科研轉化流程

1970-2017，猶他大學的衍生企業(yè)名單

猶他大學孵化出的公司中，很少有一飛沖天的明星企業(yè)。近兩年最熱門的可能就是Recursion Pharmaceuticals，一家在2021年4月剛剛登陸納斯達克的AI新藥企業(yè)研發(fā)，目前市值已經超過了60億美元。另一家比較有名的企業(yè)是Myriad Genetics，一家1992年就成立了的分子診斷先驅，在過去近30年的時間內一直保持著穩(wěn)定的發(fā)展。

雖然缺少明星企業(yè)，但是穩(wěn)定的轉化率仍然使得猶他大學在科研轉化事業(yè)上的表現(xiàn)優(yōu)異。2011-2017年間，猶他大學衍生出的企業(yè)共獲得了超過3億美元的融資總額和超過7000萬美元的撥款，并且由其衍生企業(yè)參與的并購總額超過57億美元。

這樣的情況也使得猶他大學的科研轉化模式更加具有普適性。科研轉化并不只有明星項目，就像是PIVOT中心的負責人Keith Marmer經常在自己的訪談中談到的：“對我們來說，最重要的事情是科研轉化對于整個社會帶來的積極影響?！泵餍琼椖繂蝹€項目就能產生巨大的產業(yè)帶動作用，對于稍小一點的項目，如果能夠形成集聚效應，同樣也能對整個產業(yè)發(fā)生視角上的變化。

在技術優(yōu)勢不明顯的情況下，PIVOT中心用一套標準化的成果轉化路徑，使得在學校內的每一項成果都有大展宏圖的機會。整個流程不止對學校內的教師和研究者開放，對于在校的學生也同樣開放。任何學校的成員都有機會將自己的創(chuàng)意想法推動到商業(yè)化進程中。

具體來說，PIVOT中心將發(fā)明的商業(yè)化過程拆分成了八個步驟：

1.從一個想法開始：想法往往來自于研究者的自己的研究，甚至已經形成了部分專利。

2.披露：只需要幾分鐘的時間，發(fā)明人就可以將自己的想法披露到PIVOT中心的網(wǎng)站相關頁面上。這些想法一經提交，PIVOT中心就會立刻分配專業(yè)的技術管理者，來對發(fā)明人提交的內容進行初步評估，并且與發(fā)明人討論發(fā)明及其商業(yè)化潛力。

在披露材料的準備中，PIVOT會需要審查所有與發(fā)明相關的信息，包括公開發(fā)表的文獻、研究材料的具體記錄和日期、研究中是否有使用了他人的材料或知識產權，以及對這個發(fā)明有貢獻的其他合作者們等。這些都可能與未來的知識產權保護問題有關。

3.審查過程：在經過技術管理者的初步評估后，會有專家團隊介入，從發(fā)展階段、市場規(guī)模、商業(yè)機會、知識產權保護、資金需求、可能的商業(yè)路徑等多個維度，與發(fā)明者一起討論、審查發(fā)明背后的潛力，設計后續(xù)工作步驟，并總結匯編成分析報告。

4.知識產權保護：進入到這一階段的發(fā)明已經確認了商業(yè)化潛力，此時對于發(fā)明的專利保護就需要被提上日程。在知識產權方面，PIVOT中心選擇與專門從事知識產權保護的獨立律師合作，而并非是僅憑借自己的力量。發(fā)明人和專利律師之間將積極合作，為發(fā)明尋求知識產權保護。獨立律師中很多人都有技術背景，可以更好的理解發(fā)明背后的價值和需要尋求專利保護的關鍵點。

5.發(fā)明的市場化：PIVOT 中心會與發(fā)明人一同推進發(fā)明的市場化過程。商業(yè)化過程可能通過成立初創(chuàng)企業(yè)實現(xiàn)，也可能直接授權給已經具備商業(yè)化能力的公司。PIVOT會與發(fā)明人一同評估各種可能性，直到找到最佳的商業(yè)化方式。

6.授權許可：在確定了商業(yè)化路徑后，PIVOT 中心就將本著公平的原則，與商業(yè)主體討論授權許可問題。如上文提到的，授權許可的獲取方可能是成熟的商業(yè)化企業(yè)，也可能是為承載發(fā)明而專門成立的初創(chuàng)公司。如果是創(chuàng)業(yè)公司，發(fā)明人將在創(chuàng)業(yè)公司中扮演的角色也可能因為具體的情況而不同，這與公司的商業(yè)計劃、管理團隊、外部投資者都有關系。

在公司任職的同時，發(fā)明者還可以照常保持自己在大學中的職務。當二者之間的利益有沖突的時候，猶他大學有專門的“利益沖突辦公室”來解決這類問題。

7.產品及服務的提供：在許可被執(zhí)行后，PIVOT中心將與許可持有者保持溝通，持續(xù)優(yōu)化產品/服務的商業(yè)化價值。

8.收益分配：PIVOT中心將根據(jù)猶他大學的政策來分配收益。在可能的情況下，收入也將有部分用于進一步推動其他大學發(fā)明未來的商業(yè)化。

這一整套的成果轉化流程來自于TVC之前的探索，加上PIVOT中心的進一步改良。在整個商業(yè)化過程中，PIVOT中心全程參與，并在一些關鍵環(huán)節(jié)中尋求外部力量的幫助。這種幾乎是“保姆級”的轉化流程主要是因為發(fā)明人往往只能在自己的專業(yè)領域有一定建樹，但是對于一項技術最終轉化成產品的路徑并不明確，甚至對于自己技術的商業(yè)化把握也不一定十分準確。因此為了提高科研轉化的成功率，只有這種“保姆級”的轉化流程，才能夠保證科研轉化過程中不出紕漏。

孵化能力向外延伸，聚焦優(yōu)勢領域

從上面的流程上可以看出，PIVOT中心已經將自己的科研轉化流程做的非常完善。但是他們似乎認為只在科研轉化的過程中做到“保姆級”還不夠。要進一步提高衍生企業(yè)的生存率，在企業(yè)的早期發(fā)展中也要繼續(xù)提供全方位服務。這也就是PIVOT中心推動的Startup 360計劃。

Startup 360

“我們在三年半以前就有這個想法了。我們現(xiàn)在不關心我們一年推出了多少初創(chuàng)企業(yè)，我們關心我們能推出多少‘高質量的’初創(chuàng)企業(yè)。有多少企業(yè)真的對社會有價值，能產生正面影響。發(fā)明授權的完成只是整個項目的開始。所以我們覺得我們有必要為企業(yè)提供360度的創(chuàng)業(yè)支持，這就是我們做這件事情的初衷。”Keith Marmer在一次訪談中提到。

一個創(chuàng)業(yè)項目想要成功，Keith Marmer認為有兩個最重要的方面，能力和資源。因此整個Startup 360項目提供的一系列服務也圍繞著這兩個維度展開。

在能力方面，Startup 360主要通過三個不同的計劃來提升創(chuàng)業(yè)者的能力：入駐導師、入駐企業(yè)家和入駐管理者。PIVOT中心的官網(wǎng)上顯示，目前中心在任的有2名入駐導師，4名入駐企業(yè)家和3名入駐管理者。這三類不同的角色將幫助發(fā)明人快速進入創(chuàng)業(yè)者狀態(tài)。

而在資源方面，PIVOT中心則將自己積累的資源形成了資源池注入到Startup 360計劃中。這些資源幾乎都由外部的合作者提供，企業(yè)策略、融資、財務、法律、金融手段，甚至于企業(yè)保險Startup 360都能為創(chuàng)業(yè)團隊對接相應的服務。

Startup 360是PIVOT中心向后端的創(chuàng)業(yè)企業(yè)方向的延伸動作。在前端方向上，PIVOT中心也在逐漸向研究的源頭延伸，試圖更早介入一些關鍵領域。

對于創(chuàng)新療法領域的創(chuàng)新項目，PIVOT中心提供了專門的加速器——猶他大學治療加速中心（U2TAH）。與Startup 360不同的是，U2TAH關注的階段更加早期。U2TAH將會在學校內部尋找有潛力的治療方案候選者，并快速介入。首先幫助研究者為每項技術設計后續(xù)的發(fā)展路線；接著從內外部獲取資源，努力將產品推向臨床；最終為高價值的資產尋找許可或合作的機會。

U2TAH的運作邏輯，正印證了Keith Marmer曾在一次訪談中提到的，要“逆向追溯”，一直找到源頭的實驗室中，從源頭開始考慮未來成果的可能性。這可能也正是未來科研轉化的方向所在，從源頭關注成果轉化，讓研究成果可以更快的實現(xiàn)自己的價值。

在這樣的理念影響下，PIVOT 中心已經形成了一系列的專業(yè)領域加速器。除了U2TAH之外，還有海拔實驗室（Altitude Lab）、骨科創(chuàng)新中心加速器和峰會風險工作室（Summit Venture Studio）。這幾個加速器的共同點除了介入時期更早之外，還有一點是，其對應的領域，醫(yī)學、藥學和計算機都是猶他大學的傳統(tǒng)強項。目前在PIVOT中心官網(wǎng)頁面上的初創(chuàng)企業(yè)也幾乎都在這些領域中產生。

總結：猶他大學的四大關鍵邏輯

總結來說，猶他大學能夠在過去的50多年中實現(xiàn)科研轉化上的成功，關鍵因素主要可以被歸結為以下四點：

1.提早起步，積累經驗；

2.深度介入到科研轉化的每個環(huán)節(jié)中，做到“保姆級”；

3.整合外部資源，構建資源網(wǎng)絡；

4.聚焦優(yōu)勢學科重點突破；

這一整套邏輯對于我國的科研轉化事業(yè)有著重要的借鑒意義。目前國內的科研轉化事業(yè)還不是十分成熟，如果使用廣撒網(wǎng)的方式將所有的科研成果一概而論，不僅稱功率比較低，而且有些優(yōu)質項目可能也會因為基礎投入不足，在顯現(xiàn)價值之前就中途夭折。

相較之下，如果高校院所能夠首先對科研成果的商業(yè)化可能性有初步的判斷，然后再通過整合外部資源的方式，對幾個關鍵性的重點項目進行集中突破，積累經驗并不斷打磨自己的科研轉化流程，可能更加適合當下我國科研轉化事業(yè)所處的階段。