2021年12月30日-31日，啟明創(chuàng)投CEO云端峰會成功舉辦。

峰會上，加科思創(chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官王印祥，北海康成創(chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官薛群、啟明創(chuàng)投投資合伙人唐艷旻，啟明創(chuàng)投執(zhí)行董事陳侃就《創(chuàng)新藥企業(yè)：從0到1，從1到100》這一主題，圍繞創(chuàng)新藥企業(yè)發(fā)展壯大過程中所面臨的挑戰(zhàn)，從產(chǎn)業(yè)和投資的角度，進行了深度的討論和交流。

從他們的分享中，我們總結(jié)了如下幾點：

1.堅持自己更相信的事情。創(chuàng)業(yè)和企業(yè)發(fā)展過程有很多誘惑和挑戰(zhàn)，堅持初心不動搖是成功的前提。

2.緊盯核心目標(biāo)才能走到重點。在不同階段，關(guān)注點可能略有差異，但是一定要朝著最初設(shè)想的終點前進。

3.團隊是基于共識和目標(biāo)凝聚在一起。很多朋友合伙創(chuàng)業(yè)的公司未必走得很遠，但基于共識、共同目標(biāo)的團隊一定有凝聚力和戰(zhàn)斗力。

4.不要刻意追逐風(fēng)口。生命科學(xué)行業(yè)不像互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)一樣，擁有指數(shù)級增長的特性，不要盲目跟風(fēng)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，方能行穩(wěn)致遠。

完整的對談記錄如下。

從0到1靠研發(fā)，也要抵御市場誘惑

啟明創(chuàng)投執(zhí)行董事陳侃：想請兩位結(jié)合自身的經(jīng)驗，分享一下把企業(yè)規(guī)模做大過程中所遇到的一些挑戰(zhàn)。

加科思創(chuàng)始人王印祥：我2003年從博士后出站，回國創(chuàng)建了貝達藥業(yè)，從0開始，從30平方米的實驗室租賃做起。再進入臨床階段，因為當(dāng)時中國沒有藥品上市許可持有人制度（MAH），所以所有創(chuàng)業(yè)公司都必須自己去做生產(chǎn)。2006年2007年，臨床二期我們開始建立自己的facility（生產(chǎn)設(shè)施）。2010年產(chǎn)品快到臨床三期的時候，我們決定建立市場和銷售團隊。

這是一個邊干邊學(xué)的過程，是企業(yè)從研發(fā)到生產(chǎn)再到市場銷售轉(zhuǎn)型的過程。對制藥公司來講，從0到1比較純粹，主要靠研發(fā)。而從1到10的過程中開始有了生產(chǎn)、銷售等，在管理方式、激勵機制、考核指標(biāo)等內(nèi)控上有非常大的差別。

加科思從2015年成立至今，正處于從0到1的過程。在國際化方面，中外運營思路不同，跨國人員的管理等問題都曾經(jīng)給我們帶來了新挑戰(zhàn)。

北海康成創(chuàng)始人薛群：作為一個從0到1的企業(yè)，我覺得最大的挑戰(zhàn)不是想做什么，而是不做什么。在方向明確之前，企業(yè)需要抵御市場的誘惑。

根據(jù)今天的環(huán)境來做關(guān)于明天、未來的決策往往是不準(zhǔn)確的，這需要我們有定力。并且找到一個好的投資方也非常重要，因為它不僅是資金提供者，也是志同道合的參謀、奮斗路上的支持。

啟明創(chuàng)投執(zhí)行董事陳侃：Amy總作為啟明創(chuàng)投投資合伙人，能從投資人角度分享您是如何看待這些企業(yè)的嗎？

啟明創(chuàng)投投資合伙人唐艷旻：我做投資近20年，經(jīng)歷了中國投資業(yè)從無到有，從弱到強的周期。從投資角度來說，我們在挑選項目時，對項目都是有畫像的，其中有幾個因素非常重要。

首先是團隊，創(chuàng)始人占的比重非常之大。公司的發(fā)展速度與其密切相關(guān)。

從個人角度而言，創(chuàng)業(yè)者需要有一個strong mindset（強大的心態(tài)）。創(chuàng)業(yè)是難事兒，從早期科研到人員組建，以及最難的市場化問題，包括整個國家政策環(huán)境變化帶來的影響，都需要科學(xué)家和創(chuàng)始人具有堅韌不拔的意志，能夠堅定方向，奮勇向前。

其次是技術(shù)具有先進性。較之其他企業(yè)，加科思具有先發(fā)優(yōu)勢，較早地進入了first-in-class（同類首創(chuàng)）項目的道路，并且專注于研發(fā)變構(gòu)抑制劑，做到全球前三。這不僅讓企業(yè)具有區(qū)別度，同時也是和跨國企業(yè)達成交易的前提條件之一。

從“科研者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)業(yè)者”，理解團隊協(xié)作是最大挑戰(zhàn)

啟明創(chuàng)投投資合伙人唐艷旻：從“科研者”到“創(chuàng)業(yè)者”這樣的角色變換，以及公司從小到大的成長，這過程中最大的挑戰(zhàn)是什么？

加科思創(chuàng)始人王印祥：團隊建設(shè)和管理是最大的挑戰(zhàn)。研發(fā)雖難，但卻是我們熟悉的領(lǐng)域。生產(chǎn)跟市場銷售我們就比較陌生。好在國內(nèi)整體環(huán)境很好，比如生產(chǎn)，我們一方面自建，另一方面部分委托，這樣就有了緩沖地帶。但跨出國門后，企業(yè)在海外的辨識度低、團隊招募難，銷售也面臨非常大的挑戰(zhàn)。

我個人的經(jīng)驗是市場、銷售建團隊的領(lǐng)頭人非常重要，因為市場銷售的領(lǐng)頭人能夠把一個團隊帶過來，幫助企業(yè)快速上路。

啟明創(chuàng)投投資合伙人唐艷旻：從大的pharma里面出來，回國創(chuàng)立小的Biotech，各位覺得最不適應(yīng)的是哪一點？又是如何解決這些問題的？

北海康成創(chuàng)始人薛群：這個問題很好，其實我們有很多案例可以去分析。從健贊到北海康成，這四年我在中國組建了一個團隊。2004年我回國，那時健贊在中國的知名度不高，罕見病更是鮮為人知。要把這些在跨國企業(yè)優(yōu)秀的管理團隊吸收到一個名不見經(jīng)傳的健贊，難度不言而喻，所以我一直都認為建造團隊是創(chuàng)始人最重要的看家本事。

當(dāng)時我覺得找好切入點比較難。針對這個問題，我們解決的方式是找準(zhǔn)適應(yīng)癥，從適應(yīng)癥反向倒推，先提問題再去找解決的辦法，從病入手。

在做北海康成的過程中，我們一直在營造生態(tài)，也在推動各項政策往前發(fā)展。比如《中國藥品管理法》起草期間，我們參與了罕見病部分內(nèi)容的起草，國家藥品監(jiān)督管理局藥品審評中心（CDE）罕見病臨床指導(dǎo)準(zhǔn)則的起草工作我也參與了。這對我們來講是非常有意義的新的嘗試，而這在美國幾乎是不可能的。

加科思創(chuàng)始人王印祥：真正的考驗源自內(nèi)心，在創(chuàng)建公司時不能百分之百確信自己的選擇。

當(dāng)年第一次創(chuàng)業(yè)做創(chuàng)新藥時，連業(yè)界的一些知名公司都還沒開始行動，這讓我們產(chǎn)生了動搖，感覺看不到希望。但好在我們都沒有放棄。

成立加科思的時候，我們壯著膽子喊出要做全球前三的口號，其實心里也猶豫過。后面我們選項目還是認準(zhǔn)first-in-class（全球首創(chuàng)新藥）不動搖。2022年我們有多個項目會進入臨床階段，其中大概有一半在IND階段能做到全球前三。

給創(chuàng)新藥創(chuàng)業(yè)者的建議：一定要做自己更相信的事情

啟明創(chuàng)投執(zhí)行董事陳侃：兩位是資深的創(chuàng)業(yè)者，Amy是非常有經(jīng)驗的創(chuàng)始人，能否從你們過來人的角度給還在0到1掙扎的那些Biotech或者在奮斗的Biotech的創(chuàng)始人一些建議。

加科思創(chuàng)始人王印祥：對于創(chuàng)始人而言，要做自己熟悉的東西。隔行如隔山，機會性創(chuàng)業(yè)很危險。你認為看到了機會，但你不是這方面的專家，這是比較危險的。

北海康成創(chuàng)始人薛群：第一，在融資過程中對待資本要謹慎。熱錢涌入會伴隨各種誘惑。非專業(yè)基金所追求目標(biāo)往往會跟創(chuàng)始人有差異，處理不好會造成很大的麻煩，請神容易送神難。

第二，生物醫(yī)藥團隊到了企業(yè)的不同發(fā)展階段，會有大的波動調(diào)整，創(chuàng)始人要有心理預(yù)期。好朋友來創(chuàng)業(yè)不見得大家能一起走完全程。如果要遷就熟悉的感覺，而不及時調(diào)整迭代，將會成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

最后一點，就是一定要做自己更相信的事情。do what you believe，如果沒有這一點是很難堅持下來的。

啟明創(chuàng)投投資合伙人唐艷旻：我從投資人的角度分享下。原來基金里面既有做IT的，也有做BT（biotechnology）的，我們經(jīng)常會比較這兩個團隊。從爆發(fā)性上來說，IT經(jīng)常會是在一兩年內(nèi)跑出千億級的公司，但BT不會一下子爆發(fā)到這么大的規(guī)模。

同時從結(jié)果來看，雖然BT公司沒有那么多一夜暴富的情況，但是其失敗的比例也遠遠低于IT。這里面說明一個問題，很多公司發(fā)展過程曲折，但是只要再稍微堅持一下，像二位說的，do what you believe，跨過這個坎兒，后面就會有一個新的天地。百分之七八十的Biotech公司都會出現(xiàn)的情況，這是我特別想跟創(chuàng)業(yè)者分享的。

第二個，也是跟二位剛才說的一樣，就是做你熟悉的領(lǐng)域。中間不要來回換賽道，不要盲目跟風(fēng)。大家都追求所謂新出來的技術(shù)，但對新技術(shù)一知半解，經(jīng)常是看到國外有個什么樣的項目，國內(nèi)有一個山寨版的就去投了。這種跟風(fēng)投出來的東西，質(zhì)量都是大打折。

還有一點就是政策非常重要。外部環(huán)境是一個非常復(fù)雜、不斷變化的過程。我建議大家在日子相對好過的時候，不要把估值看得太緊，盡可能讓自己的糧食充足一點，居安思危。

最后需要我們目光放遠，合理安排資金。哪怕是已經(jīng)上市的公司，也要再往后看幾年。如果自己的商業(yè)能力不足以讓公司實現(xiàn)收支平衡，良性地循環(huán)起來，那我們的資金籌措永遠是擺在CEO面前最重要的問題。