6年前，當(dāng)看到移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮不斷向縱深處演進，重塑著零售、出行、餐飲等行業(yè)時，許多人和王仕銳一樣，出于對人類苦難的同情心與悲憫，試圖借助互聯(lián)網(wǎng)的力量，突破公立醫(yī)院的高墻，讓醫(yī)生、診療方案和藥品等醫(yī)療資源跨越地理空間的限制，觸達到身處各地的患者。

于是圍繞患者服務(wù)，有人做起了在線問診、有人做起了預(yù)約掛號，還有人做起了健康知識科普……王仕銳的眼光與其他人不同，他從醫(yī)生端入手，打造了國內(nèi)領(lǐng)先的醫(yī)生平臺——醫(yī)聯(lián)，旨在幫助醫(yī)生解決日常遇到的難題，以及讓更多的醫(yī)生實現(xiàn)協(xié)同辦公。

6年后，在市場實踐過程中，醫(yī)聯(lián)借助平臺上豐富的醫(yī)生資源逐漸演化成了中國頭部的慢病管理平臺。截止目前，醫(yī)聯(lián)平臺上匯聚了全國超過80萬實名認證醫(yī)生和5萬余名簽約醫(yī)生，覆蓋了心血管、糖尿病、呼吸哮喘、肝病、HIV、腫瘤、慢性腎病、婦科、兒科、精神心理、中醫(yī)等多個慢病領(lǐng)域。

不僅如此，醫(yī)聯(lián)還與騰訊、基匯資本、紅杉資本在2016年6月合資成立了企鵝醫(yī)生，并于2018年8月與杏仁醫(yī)生合并為集團公司企鵝杏仁，通過打造以家庭醫(yī)生服務(wù)為核心的價值閉環(huán)，為國人提供全新的醫(yī)療健康生態(tài)系統(tǒng)。在剛剛發(fā)布的2020年度中國新經(jīng)濟獨角獸TOP100榜單中，醫(yī)聯(lián)排名第59位，企鵝杏仁排名第100位。

從互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)大爆發(fā)的2014年開始，王仕銳見證了整個行業(yè)進行融資狂歡的2015，也經(jīng)歷過各家企業(yè)混戰(zhàn)的2016和行業(yè)面臨冰點時的2017，以及行業(yè)逐漸回暖的2018與2019。面對一次次政策和市場變化，無數(shù)的創(chuàng)業(yè)者和他們的企業(yè)消失在了互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的退潮中。

從千帆競進走到今天，王仕銳和他的企業(yè)無疑走到了孤帆遠影。作為互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)變化的見證者、參與者，王仕銳對行業(yè)未來的發(fā)展有怎樣的看法？對我國醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的演變又有怎樣的洞見？在北京深秋的一天傍晚，王仕銳向動脈網(wǎng)打開了話匣子，講述了他在創(chuàng)業(yè)六年中的抉擇、彷徨與思考，以及對上述問題的見解。

發(fā)心：做醫(yī)療領(lǐng)域的登山者

哈佛大學(xué)研究學(xué)者，兩家互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療獨角獸企業(yè)創(chuàng)始人、CEO，獲得馬化騰青睞，年僅33歲的王仕銳身上的每一個標(biāo)簽放在當(dāng)下時代的語境里，都是極其耀眼的。

創(chuàng)業(yè)之前，王仕銳在四川大學(xué)華西口腔醫(yī)學(xué)院本碩博連讀了八年，并赴哈佛大學(xué)進行了一年期的學(xué)習(xí)，回國后便著手創(chuàng)業(yè)。當(dāng)時毫無行業(yè)工作經(jīng)驗與人脈資源的王仕銳，抱著改變醫(yī)療行業(yè)的初心，畫了一張登山圖，圖上是“醫(yī)患”、“患患”、“醫(yī)醫(yī)”等數(shù)條線，山頂是未來健康醫(yī)療服務(wù)最理想的狀態(tài)。順著這幅圖，王仕銳決定做一個登山者。

循徑登山，首要的便是要找到最合適的登山路徑。彼時（2014年）互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療正值風(fēng)起，一大批企業(yè)如雨后春筍般冒了出來，各種技術(shù)和商業(yè)模式層出不窮。王仕銳認為，作為醫(yī)療產(chǎn)業(yè)中極其重要的一環(huán)，醫(yī)生群體存在著流動性差、高度依賴公立醫(yī)院體系等問題。因此，如果能夠解放這批能輸出專業(yè)價值的群體，是否就能夠快速登上山頂呢？

順此思路，王仕銳開始啟程。創(chuàng)業(yè)僅一年，醫(yī)聯(lián)就完成了從天使輪到B輪的三輪融資，總計數(shù)千萬美元，背后的投資方更是有騰訊、紅杉資本中國、華興資本等頂級機構(gòu)。資本的押注，代表了創(chuàng)投圈對王仕銳眼光的肯定：市場感覺好，卡位準確，醫(yī)學(xué)背景很深，這是紅杉中國對王仕銳的評價。

回頭來看，王仕銳當(dāng)時的抉擇頗具攀登者的決絕與果敢。在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療早期競爭異常激烈的局勢中，主流的發(fā)展思路是在線上與線下運營之間做選擇，而醫(yī)聯(lián)堅持線上、線下并重的運營模式。盡管在線下運營中走了一些彎路，醫(yī)聯(lián)依然能夠快速調(diào)整戰(zhàn)略用強線下打頭陣獲取用戶，交接給線上平臺后又繼續(xù)結(jié)合線上運營與用戶的需求，在線下開展或精準到個體、或深入到專科、或規(guī)模化到行業(yè)的運營行動中去。

當(dāng)然，醫(yī)療創(chuàng)業(yè)的征途并不平坦，一個政策的發(fā)布或者一個事件的發(fā)生，都有可能改變行業(yè)潮水的方向。但對于創(chuàng)業(yè)者來說，重要的是要在不確定性中找到自己與企業(yè)的價值坐標(biāo)，并在一次次市場的轉(zhuǎn)向中修正它。

時間撥回到2017年，因盈利模式不清晰、單純的“連接醫(yī)生與患者”無法解決醫(yī)療行業(yè)痛點等諸多因素讓互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)迎來了“關(guān)門潮”。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2017年僅注銷的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療公司就多達1000余家，到當(dāng)年年末時，行業(yè)的“幸存者”已不足50家。

面臨困境的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)們發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院或?qū)⑹且粋€新的業(yè)務(wù)增長點。于是以醫(yī)聯(lián)、丁香園、春雨醫(yī)生等15家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)于當(dāng)年3月齊赴銀川，與當(dāng)?shù)卣步ɑヂ?lián)網(wǎng)醫(yī)院為標(biāo)志性事件，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院進入全國性爆發(fā)階段。

但在2017年5月初，一份非正式、非公開的征求意見稿流出，“已設(shè)置審批的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院、云醫(yī)院、網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院等，應(yīng)當(dāng)在本辦法發(fā)布后15日內(nèi)予以撤銷”。一時間“互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院被叫停”的類似言論成為很多媒體的傳播頭條，使得互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院相關(guān)企業(yè)陷入了集體沉默。

在此情形下，醫(yī)聯(lián)另辟蹊徑，通過醫(yī)聯(lián)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院開放平臺，為更多有醫(yī)生、醫(yī)療服務(wù)需求的第三方機構(gòu)提供一整套從醫(yī)到藥的閉環(huán)解決方案，并在2018年初開始嘗試以丙肝作為切入點的肝病專科互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院業(yè)務(wù)，逐漸涉足到慢病管理領(lǐng)域。值得一提的是，醫(yī)聯(lián)僅在一年內(nèi)匯聚了全國近16000名肝病科醫(yī)生，項目上線半年就綁定了8000余名丙肝患者，有數(shù)以千計的丙肝患者得以治愈。

面對慢病管理所展現(xiàn)出來的巨大潛力，王仕銳決定將全部籌碼投入到慢病管理中去。從隨后的發(fā)展來看，王仕銳獨到的眼光再一次被證明。醫(yī)聯(lián)目前已經(jīng)拓展了肝病、HIV、心血管、慢性腎病、腫瘤等多個病種，且還在不斷拓展中。

從國內(nèi)最大的實名“醫(yī)生平臺”，升級到國內(nèi)頭部的慢病管理平臺，成立六年以來，醫(yī)聯(lián)從未停止過迭代與創(chuàng)新。而這背后，是掌舵人王仕銳敏銳的市場嗅覺與敢于一搏的勇氣。

峭壁攀巖，王仕銳與他執(zhí)掌的企業(yè)已經(jīng)走到了前列，但他認為自己還只是在路上。什么時候能登頂似乎已不是那么重要。重要的是，這條路究竟有沒有走對？能否給人們帶來真正的價值？如果能，又該如何衡量？

追問：醫(yī)療的本質(zhì)是什么？

王仕銳18歲就想明白了，這輩子一定會做醫(yī)療。

從大學(xué)到現(xiàn)在，王仕銳的每一步都與醫(yī)療緊密相關(guān)。只是與大多醫(yī)學(xué)生不同的是，他的路徑是通過創(chuàng)業(yè)搭建平臺，深入到醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)變革的浪潮中去。在這個過程中，有驚喜和獲得，也有暗礁與波折。

“我最近在思考一些很重要的東西，就是未來我們肯定會去到一個終局或者一個所謂的頂點。而現(xiàn)在做的一切事情都是圍繞著這個頂點的。”王仕銳告訴動脈網(wǎng)，要想在未來獲得指數(shù)級增長，就必須要構(gòu)建一個階梯式發(fā)展的能力，前提就是要先定義終局在哪。

所謂終局，就是這個行業(yè)未來最終會演變成什么形態(tài)，企業(yè)能夠觸摸到的最高天花板在哪。在王仕銳看來，只有對終局看得越清楚，去往終局的路徑也就越清晰，實現(xiàn)的過程的每個節(jié)點也就越明了。“這個時候，我們就能夠精準地計算出來，在什么時間，應(yīng)該用多少人去搭建什么樣的基礎(chǔ)設(shè)施，需要花多少錢去達到一個什么樣的量級。這樣就能夠更好地去實現(xiàn)每一個目標(biāo)。”

基于這個邏輯，王仕銳展開了對醫(yī)療本質(zhì)的持續(xù)追問。在這場不斷拷問自我、回答自我的過程中，每一個思維點被反復(fù)拆解，又被重新組合。經(jīng)過長時間的思考與對產(chǎn)業(yè)的觀察，王仕銳得出的結(jié)論是：醫(yī)療的本質(zhì)是延長人類壽命。

從這個方向出發(fā)，達到目標(biāo)最重要的一個方法就是把人類可能發(fā)生的所有疾病先做窮盡，然后分成各個學(xué)科，一個一個地控制和治愈這些疾病，從而減少這些疾病對人類壽命衰減的影響。在這個過程中，就會探討到需要花多少時間、什么樣的能力、什么樣的組織、什么樣的藥械或服務(wù)供應(yīng)，以及多少錢來解決這些問題。

“與構(gòu)建全生命周期等概念不同，壽命的長度是可以量化的。因此，當(dāng)我們在研究每一個疾病的過程中，是能夠看到這個疾病對人類壽命的影響程度。”王仕銳以丙肝為例，將丙肝治愈的人數(shù)、壽命等指標(biāo)進行推演后，把這些挽救回來的壽命時間平攤到14億中國人身上，醫(yī)聯(lián)目前大概幫助國人壽命延長了兩分鐘。同樣，乙肝、HIV、腫瘤、高血壓、糖尿病等疾病研究都可以從這個邏輯進行計算。

接下來，就要確定企業(yè)的能力邊界。首先，需要觀察當(dāng)下我國的醫(yī)療水平到了什么程度。第二，要觀察全世界的醫(yī)療水平的進展情況，其他國家在哪些方面超前。第三，要從醫(yī)療圈看出去，觀察人類技術(shù)的發(fā)展，比如人工智能、大數(shù)據(jù)、智能硬件等。“當(dāng)我們知道了這些情況后，我們就能更清晰地知道實現(xiàn)終局的路徑，以及未來五年，我們的機會在哪。”

于是，王仕銳將整個醫(yī)療體系簡單分成了兩個部分，一個是醫(yī)院能解決的問題，一個是醫(yī)院不能解決但還有巨大需求的醫(yī)療類問題。例如需要ICU、手術(shù)等解決的醫(yī)療問題在醫(yī)院里面解決的效率是最高的，而腫瘤等疾病的用藥治療和康復(fù)過程，大部分的時間都在院外。

“我們現(xiàn)在判斷有二十多類核心的疾病是需要在院外做治療、防控與管理的。”王仕銳表示，這就是我們的主戰(zhàn)場。只要能把這二十多個疾病一個一個的，比以前效率更高、體驗更好地管理起來，幫助人們延長壽命，就是去到了那個我心中的頂峰。”

看到了終局的王仕銳，再一次朝著他的醫(yī)療理想王國進發(fā)。

實踐：既仰望星空，又腳踏實地

如何將想法落地，是每一個仰望星空的創(chuàng)業(yè)者都會遇到的核心命題。

“在選出來的二十多種院外的疾病中，它們都具備兩個共同特征。”王仕銳表示，第一是能夠通過互聯(lián)網(wǎng)作為底層，整合其他技術(shù)和臨床路徑、學(xué)科建設(shè)等能力，從而提高疾病管理效率和治療體驗。第二是這些疾病的管理與治愈通過三甲醫(yī)院之外的供給就能完成，例如檢驗檢測、靜脈注射、抽血、霧化、理療等都可在院外進行。“這些疾病目前來看確實沒被管理好，且市場空間巨大。一旦做好，人們的壽命就會得到有效的延長。”

沿著這個方向，王仕銳認為當(dāng)務(wù)之急就是要將疾病的全生命周期管理做好。“管理好有四個步驟，我們會先建設(shè)基礎(chǔ)能力，然后再讓能力變成體驗，再讓體驗變成醫(yī)療閉環(huán)，最后讓醫(yī)療閉環(huán)變成商業(yè)閉環(huán)。”

在這個過程中，平臺的核心能力是對每一個病種都做了非常完備的學(xué)科建設(shè)，知道了所有的臨床路徑、用藥指南、專家共識，且能夠在合適的時間調(diào)度合適的醫(yī)療供給。“這就如同一個醫(yī)院的學(xué)科建設(shè)和學(xué)術(shù)高地。”

針對此，醫(yī)聯(lián)建立了醫(yī)學(xué)部，通過與每個學(xué)科中的臨床專家、科學(xué)家、大藥企、設(shè)備廠商、科學(xué)實驗室、協(xié)會進行對接合作。當(dāng)學(xué)科建設(shè)完成后，接下來就需要運營部門來進行基礎(chǔ)能力和基礎(chǔ)體驗的建設(shè)。“也就是說，從發(fā)現(xiàn)這個疾病到生命的終結(jié)，需要做哪些管理，什么時候要用什么方法，會有哪些臨床路徑，都會有相應(yīng)的用藥指南或者診療方式出來。”

“這是一個不斷來回建設(shè)的過程，我們會持續(xù)地更新醫(yī)聯(lián)自己的標(biāo)準。”王仕銳表示，新醫(yī)療想要達到的目標(biāo)一是能夠讓最權(quán)威的醫(yī)療標(biāo)準和能力運用到最多的患者身上，二是讓患者在疾病管理中花費的時間比以前少，效率得到提升，第三是價格要更便宜。“從進展來看，乙肝、丙肝、艾滋、房顫這幾個都已經(jīng)做得非常好了。

要做好疾病管理，就一定要有線下布局。在王仕銳的探索中，社康或是做好疾病管理重要的線下支撐。一是社康有用戶，二是有服務(wù)能力，三有醫(yī)保的支付能力，四是有特許經(jīng)營。

“社康目前可大可小，最小的可以進行常見病、慢性病的管理，大的也能有床位，并進行學(xué)科建設(shè)。”不僅如此，社康還具有非常好的群眾基礎(chǔ)，人流量較大。社康的這些優(yōu)勢，使其未來的商業(yè)延展空間具有非常大的可能性。

從對互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療終局的思考，到腳踏實地的去完成醫(yī)療夢想的拼圖，王仕銳對醫(yī)療未來的構(gòu)想正在一步一步地實現(xiàn)。只是，在走向未來的過程中，依然還有很多不確定性與難關(guān)在等待著他。

“你怎樣看待每個艱難的時刻？”在臨近采訪的最后，動脈網(wǎng)問。

王仕銳想了想，回答說：“每個偉大的事業(yè)一開始都是來自于一個非常堅定的信念，不忘初心，腳踏實地就是。”