作為市場化程度較高的領域，口腔行業從不缺乏關注。

從投資環境看，在剛剛過去的2020年，紅杉資本中國基金、啟明創投、經緯中國等明星投資機構紛紛押注口腔賽道，行業全年融資數達到18起。

從創業環境看，受益于近年來相關政策的出臺，大量醫生加入到創業大軍中。企查查數據顯示，我國口腔醫療相關企業在2020年新注冊了1.71萬家。

根據美國口腔行業的發展經驗，當國家人均GDP在6000-10000美金時，是口腔醫療市場發展較快的時候。目前我國經濟已經達到相同水平，口腔行業也正迎來持續快速增長的階段。

在此機遇下，國藥資本于2017年10月正式宣布國藥口腔醫療器械（上海）有限公司（簡稱“國藥口腔”）成立。這是國藥資本利用“資本業務一體化”的策略，布局中國口腔市場的一大戰略舉措，其目的是通過資本與行業資源的充分嫁接，打造適應中國口腔業的口腔健康生態鏈。

（截至2021年1月，國藥口腔全國子公司網絡圖）

歷經三年的發展，國藥口腔借助資本優勢，瞄準口腔產業的需求和空白快速整合口腔行業中游經銷商，通過覆蓋全國各重點省/市子公司服務網絡，成功打造出專業的口腔產品與增值服務一站式綜合解決方案平臺。截至2021年1月，國藥口腔已收購16個不同省/市的子公司，布局8家孫公司。

國藥口腔為何能在三年多的時間內取得這樣的成績？口腔產業中游的痛點在哪？又該如何進行賦能？行業未來的趨勢又會如何演進？針對這些問題，動脈網獨家專訪了國藥口腔董事兼總經理呂桑。

（國藥口腔董事兼總經理 呂桑）

產業鏈上下游分散，口腔中游分銷商至關重要

口腔產業的上游是口腔耗材產品研發企業，中游是分銷商，下游是口腔醫療服務機構。整個產業鏈面臨最突出的問題，便是“散”。

上游的情況是，廠家分散，口腔產品非常多，僅SKU就超過10萬種。“除了極少數產品線，上游大部分的產品無法疏導到眾多的口腔終端去。”呂桑告訴動脈網。

在下游，口腔連鎖化率較低，60%到70%的機構都屬于民營門診，這些小而散的口腔診所面臨著獲客能力差、議價能力弱、運營成本高、租金和人工成本漸長、臨床SKU繁多、資金周轉難等問題。

上下游分散的狀態使得處于中游的分銷商十分關鍵。“口腔中游的分銷企業對上下游進行穩定的物資輸送與服務保障具有重要的意義。但目前中游依然面臨分散的問題。”呂桑表示，這是在于，經銷商盡管數量龐大，但都主要覆蓋各自所在的區域，服務范圍和客戶有限，行業內龍頭企業空缺。

同時，受到國家集采集配與兩票制政策影響，單體區域性經銷商生存空間逐年壓縮，傳統經銷商亟需轉型，尋找新的增長點。另外，近些年來發展中的口腔電商面臨庫存積壓的挑戰，疲于互相之間的價格戰，電商盈利模式尚處于驗證過程。

不僅如此，隨著近些年醫療機構和牙醫數量增多，口腔下游對分銷商的服務要求也變得更加多元。也就是說，除了傳統的配送服務外，下游口腔機構還需要中游分銷商在技術賦能、設備采購租賃、信息系統化管理、人員培訓等方面的支持。因此，面對全國一千家口腔專科醫院、一萬家三甲醫院口腔科與十萬家口腔民營診所，中游傳統經銷商的整合與創新，就成了必然趨勢。

“傳統經銷商有必要在整合的大趨勢下創新商業模式，站在公立醫院與民營機構角度思考，一站式地提供口腔耗材與設備配送及其他綜合服務，用專業團隊的服務賦能口腔診療機構在診療以外的經營行為。”呂桑認為，未來的口腔機構與醫生會在第三方的賦能下，將精力更多地專注于診療與客戶體驗。

但是，要想在口腔中游進行整合創新并不是一件容易的事。這要求入局者不僅要熟稔中游分銷行業的各個環節，也要對口腔上下游有深入了解，特別是下游的品牌代理、市場關系、團隊搭建、資金管理等一系列創業問題要有足夠的經驗。

正是在一背景下，市場亟需破局者的出現。

“整合+創新”，打造中國口腔健康生態鏈

“國藥口腔的一大使命是幫助牙醫完成創業，挖掘并滿足牙醫創業過程中的需求。要知道，這是我國下游10萬家口腔診所的需求，更是背后17萬從業牙醫的需求。”呂桑表示，幫助與賦能牙醫更好的創業，是口腔中游的使命。

如上文所述，要想在中游進行整合創新，需要入局者對中游分銷的環節有足夠的了解。來看國藥口腔，盡管從時間維度來說，僅有3年的成立時間。但在近20年前，國藥資本總裁、國藥口腔董事長吳愛民先生便親歷過醫藥領域的變革。

“在藥品流通企業整合帶來的規模效應的浪潮中，中國醫藥集團通過并購整合的方式一躍成為國內藥品分銷的龍頭企業，穩居世界企業500強榜單。”呂桑表示，口腔行業與十幾年前的藥品行業十分類似，這對于國藥口腔來說，擁有經驗上的可遷移性。

當然，面對口腔這一具體產業時，光是有并購整合的經驗還遠遠不夠，還需要對口腔產業進行深度的耕耘。基于此，國藥口腔提出了“整合+創新”的發展模式，從而深入到口腔產業中進行賦能與創新。

整合方面，通過選擇和各地頭部中游口腔經銷商合作，逐步整合渠道，構建網絡效應。加上統一的戰略布局、信息管理、財務管理、人才管理等來提升平臺運營水平，降本增效，同步提升盈利水平。

創新方面，對標海外成熟企業模式與方法，除了引進新產品外，國藥口腔打造中國式DSO，將為口腔醫療機構提供專業醫學工程設計、設備采購及租賃、To B電商、信息化系統管理、導流、多點執業醫師平臺、保險保障、專業教育等多樣化解決方案，應用方案將不斷擴充，全方位地滿足口腔醫療機構的標準化與個性化需求。

（國藥口腔商業模式邏輯 動脈網制圖）

在具體落地上，面對民營口腔診療機構遇到的核心痛點，國藥口腔總部帶領全國子公司進行縱深挖掘，幫助它們獲得整體提升。“‘賦能’一直是國藥口腔發展進程中的關鍵詞，是企業發展的核心競爭力。”呂桑表示。

一是解決合作伙伴在單個經營時遇到的代理產品有限、品種結構簡單等問題，從而幫助合作伙伴完善口腔生態鏈布局。“不同于直接收購股權的常見模式，國藥口腔會選擇有強烈轉型意愿的合作伙伴共同創業。”在呂桑看來，從小型區域經銷商走向大型區域服務商，從傳統經銷商走向為下游提供一站式服務的綜合服務商，國藥口腔需要幫助合作伙伴樹立自身核心競爭力。

為此，在各家子公司加入后，國藥口腔總部會積極協調資源，系統性地幫助大部分子公司獲得數個全球知名口腔耗材的代理權，優化品種結構。在這個過程中，子公司之間互相擴大覆蓋的簽約上游廠家，達成1+1>2的效果，并增加了不少優質代理產品，比如時代天使、德國貝朗縫線、拔牙凝膠貼等。

線上銷售賦能也齊頭并進。目前，國藥口腔總部已建立起超過50人的專業項目團隊，搭建了To B電商平臺，該部分的電商業務能夠賦能傳統業務，即通過數據分析，抓取長尾低耗需求，更好地審視區域代理產品格局，再通過互聯網滲透到更廣的范圍，解放傳統耗材銷售投身到更有價值的業務中去，更高效地配置人力等各種資源。

隨著越來越多子公司的加入，網絡效應逐漸凸顯，子公司在覆蓋區域的代理產品的數量與質量、業務規模以及當地影響力等方面均得到提升，而這是以往經銷商在區域范圍內單打獨斗所無法獲得的。

在業務提升這一塊，未來國藥口腔將繼續整合子公司區域需求，通過投資、OEM、集中采購等多種方式取得產品資源，將子公司的區域口腔生態鏈布局逐步完善。

二是解決合作伙伴在財務管理上的難題，從而助力合作伙伴進行財務提升。受益于網絡化、規模化，絕大多數的國藥口腔子公司在疫情期間也保持了兩位數以上的財務增長。另外，國藥口腔通過優化考核制度、集團內庫存分析與共享、實時應收款分析等多種手段提高各子公司的資產經營效率。

“合規經營是企業生命線，在國藥口腔的協助下子公司建立健全合規及內控管理體系，通過流程再造與優化等手段，化解或消除公司各類經營管理風險，保障公司健康可持續發展。”

三是解決合作伙伴的團隊構建與管理難等問題，并從國藥口腔全局出發進行團隊建設與提升。“引才、聚才、留才是集團人力資源建設的重頭戲。”呂桑表示，國藥口腔將人才戰略貫穿于集團和子公司賦能的日常工作中。其中，人才工作主要集中在子公司組織架構梳理、專業人才庫搭建、關鍵崗位的招聘融入、薪酬福利統籌、管理制度流程的梳理與建立、激勵制度以及集團與子公司文化融合建設上。

除初期招聘人力資源專員入職各家子公司之外，國藥口腔還持續打造學習型組織。國藥口腔人力資源部持續邀請外部專家講師舉辦針對不同崗位、職級的員工進行多維度、多方面專業培訓，整體提升了國藥口腔員工的專業能力，更能從集團層面降低人才培訓成本。

截止目前，國藥口腔已經開展了兩屆管培生計劃，這是國藥口腔吸納高潛人才、培養人才梯隊的重要舉措。國藥口腔還與復旦大學管理學院、中歐國際工商學院ICSP項目（企業戰略實踐項目）達成合作，打造實習生基地，借力國內頂級商學院，共同探討口腔產學一體化。

四是解決合作伙伴缺乏品牌與影響力等問題，加強品牌運營的提升與賦能。從成立以來，國藥口腔品牌建設多管齊下，在中華口腔醫學會活動、行業展會、協會、媒體中專業亮相，在行業里積累了相當的人氣。

“品牌標識的開創、認知與知名度的建立為全國子公司提供了不少幫助。”呂桑表示，品牌露出有助于當地招聘，聚集更多的優秀人才的加入。“品牌建設的成果不僅僅停留在視覺、文案與流程上，與業務結果也密不可分。目前，國藥口腔品牌已助力多次重要的區域性招投標，贏得院方、臨床的信任，帶來穩定的業務收入。”呂桑表示。

五是針對口腔醫療服務機構在營銷、金融、獲客等方面的難題，提供一站式服務。民營口腔醫療機構在乎價格，也在乎買賣之外的服務與賦能。基于此，國藥口腔展開DSO業務與C端業務，從而為本地終端客戶提供一站式的多元服務。

例如國藥口腔創立的消費者專業口腔品牌“愛齒怡”，該品牌押注行業未來“口腔+保險+互聯網”的新趨勢，聚合保險、創新支付方式、個人口腔護理品、口腔診所等優質行業資源，以S2B2C的模式向保險公司、大企業客戶、積分通兌等消費者流量入口提供口腔預防、診療與日常護理等服務。

目前，愛齒怡已與PICC人保財險上海分公司、銀聯商務中金同盛、萬達信息蠻牛科技、平安明藥、國藥在線分別達成戰略合作，全國服務網絡已布局25個省份，覆蓋85個城市的診所。

接下來，愛齒怡將進一步與保險公司、員工福利平臺、第三方流量端口（比如，已經落地的中國移動積分兌換平臺、電信翼支付）展開合作，為診所提供更多高品質新客客源。

“從五個方面躬身入局，國藥口腔要陪伴牙科行業長期成長。”呂桑表示。

（國藥口腔發展歷程）

數字化變革下，口腔行業龍頭何時出現？

口腔行業之所以一直吸引著無數創業公司涌入，一是因為口腔醫療是醫療領域最具有消費屬性的場景之一，用戶需求高頻，市場空間好；二是由于低度醫保、高客單價、高毛利等行業特點，口腔醫療行業較為容易誕生巨頭型企業，例如美國就誕生了漢瑞祥和Patterson。

作為世界上最大的以診所為主的口腔醫療產品和服務提供商，1932年誕生的漢瑞祥分為兩個部門，一個負責醫療保健，另一個負責技術及附加服務。其牙科業務主要為牙科醫生、牙科技工室、牙科學校和其他機構提供服務。

漢瑞祥最為業內熟知的便是其不斷地收購擴張。1997年，漢瑞祥收購Sullivan齒科產品、Dentrix齒科系統、Caligor、Medi-QuickArzt CmbH（德國），一躍成為世界上最大的牙科設備和用品分銷商；2014年，漢瑞祥收購Arseus的5家公司，強化歐洲齒科及技術業務……到了2017年全年，漢瑞祥營收達到125億美元，凈利潤4.063億美元，其中牙科營收60.48億美元。

與此類似，作為美國第二大的牙醫器材分銷商，Patterson在1992年登陸納斯達克后，便一直在不斷收購。根據公開信息，Patterson在2004年瘋狂收購了5家口腔相關企業。

借鑒美國經驗，我國大量中小型口腔企業在資本的助力下，試圖通過快速擴張搶占更大的市場份額，卻囿于服務能力、經營效率等因素跟不上，無數的企業隨著時間的推移不斷消失在創業大潮中。

按理說，口腔行業近些年正在進行的數字化變革對于口腔服務類企業具有巨大推動作用。例如牙齒正畸的數據來源正逐漸由原本的咬石膏模具變為口掃，這帶來的效率提升無疑是顯著的。可反觀下游，“單、小、散”的局面目前還仍需得到更大的助力來改變。

這背后的原因在于，數字化齒科不單是數字設備的堆砌與技術應用的疊加，更應該是從技術的維度抽身，重構現實世界的齒科醫療服務成為數字世界，打通上中下游，實現萬物互聯互通。也就是說，數字化看似鏈接的是技術，實則鏈接的是思路。

理清這一邏輯，回頭來看牙科巨頭漢瑞祥，就不難發現，其表征雖然是通過大量收購的方式來擴大市場地位和擴展新產品，但其內核實則是漢瑞祥為牙科診所提供服務來使客戶形成依賴，包括信息化管理軟件、培訓，以及設備安裝、維護和修復等。正是這些服務從數字化思路的角度解決了牙科診所開辦中會遇到的難題，填補了市場上的巨大需求，提升了客戶的忠誠度。

“對標漢瑞祥，國藥口腔希望與口腔領域的同仁一起攜手，推動國內口腔事業的發展。”呂桑直言，在整合與創新下，口腔產業會迎來快速增長。但在這過程中，仍需長時間的投入和付出。這既是挑戰，也將是壁壘。