愛康國賓開啟赴美上市進程：愈10家資本身影更迭

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　　馬光遠在微博上吐槽：“在中國，申請開個醫(yī)院比開個夜總會還難!醫(yī)生開醫(yī)院是救人的，不是去殺人害人的，不讓開是為什么呢?!”

　　i黑馬觀察到，今年，兩會的改革討論重點將會是醫(yī)療改革與教育改革。

　　醫(yī)療方面，在醫(yī)保基本實現(xiàn)全覆蓋后，加快推進公立醫(yī)院改革、解決好優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的分配、破解醫(yī)患糾紛難題，將是醫(yī)療改革的重點和難點，公眾期待醫(yī)改向這些深水區(qū)推進并取得成效。

　　其實，在中國，關(guān)于醫(yī)療的變化已經(jīng)悄悄發(fā)生。很多醫(yī)生已經(jīng)從傳統(tǒng)的醫(yī)療體制中出走，但是，醫(yī)生的創(chuàng)業(yè)之路也異常艱難——這就是當今中國最真實的情況。

　　

 

　　2013年10月25日上午，溫嶺市第一人民醫(yī)院發(fā)生一起傷人事件， 3名醫(yī)生被一男子捅傷，其中耳鼻咽喉科主任醫(yī)師王云杰因搶救無效死亡。這起事件的起因是患者因患鼻炎在溫嶺醫(yī)院進行了微創(chuàng)手術(shù)，但四五個月后復(fù)發(fā)，醫(yī)生復(fù)診確定無問題，雙方因此而發(fā)生糾紛。

　　過去一年，已有7位醫(yī)生死于這樣的暴力事件，另有28人受傷。衛(wèi)計委與公安部聯(lián)合發(fā)出醫(yī)院安全指引，要求每家醫(yī)院每20張病床至少配備一名保安，或保安人員總數(shù)不得低于醫(yī)護人員的3%;指引還呼吁醫(yī)院安裝報警按鈕、保安門及掃描儀器來杜絕致命武器，并增加監(jiān)視攝像頭及加強巡邏。

　　保安并不能解決問題，暴力事件依舊在發(fā)生。中國醫(yī)院協(xié)會8月份公布的一項調(diào)查顯示，造成暴力的原因則包括不滿意治療效果、醫(yī)患溝通不暢、患者開支過高和醫(yī)療資源不充足等。參與調(diào)查的316家中國醫(yī)院中接近40%的醫(yī)護人員表示，因為醫(yī)暴頻發(fā)計劃放棄目前的職業(yè)。

　　我們哀悼逝者，我們寄望生者。

　　一些醫(yī)生已經(jīng)離開公立醫(yī)院，他們深諳現(xiàn)有體制的種種弊端，他們跳入市場化的河流，積極參與及共同探索改革。他們希望與患者更好的溝通，用技術(shù)贏得醫(yī)生的尊嚴并獲取與之匹配的回報。人們已經(jīng)漸失信心的醫(yī)療改革，市場提供了方案。

　　好醫(yī)生，好院長，好合伙人

　　口述：宋冬雷(上海德濟醫(yī)院院長，著名神經(jīng)外科專家)

　　編者按:中國的神經(jīng)外科,素有“北天壇,南華山”之稱，離開“南華山”這座大廟，、宋冬雷經(jīng)歷了病人猛跌80%的落差。他注冊微博，開設(shè)微信公眾號，學(xué)習(xí)“去大廟”后的個人品牌營銷。作為一個院長，他也更有機會推動龔曉明希望的培訓(xùn)體系改革。

　　病人少了80%

　　中國病人跟外國病人不一樣，認廟不認和尚，換了一個廟，病人不見得還認和尚。

　　在華山醫(yī)院時我很忙，負責(zé)大的腫瘤，門診看的不多，每個禮拜大概五六十個病人，真正上臺的手術(shù)十來個。我手下團隊很厲害，一年要做1700臺手術(shù)。到這里后，我的病人量跌了80%。目前，一個禮拜接待的病人大概十五六個，手術(shù)量大概三臺。

　　這個困難我事先有預(yù)估。我還是有點信心，因為我有技術(shù)。我會的東西比較多，腫瘤看得很好，腦血管病開刀很好，腦血管微創(chuàng)介入治療也很好。這幾塊同時達到國內(nèi)頂尖水平的醫(yī)生不多。即使我這里的病人少，外面會診還非常多，病人基礎(chǔ)很廣泛，所以短期內(nèi)我可以保持技術(shù)水平不滑坡。而且我的學(xué)生很多，有很多醫(yī)生知道我，不會出現(xiàn)換一家醫(yī)院就不被承認的情況。

　　過去我的病人有兩類，一類是直接到華山醫(yī)院找到我，另一類是通過外面的醫(yī)生。現(xiàn)在病人可以直接找到我，微博、微信都是手段。我要做自己的品牌宣傳，這是身份變遷帶來的必然。也有人說我高調(diào)，沒辦法，出來的醫(yī)生必須要做這個事情，你必須要讓社會、老百姓很直接地感受到你，知道你。

　　離開華山醫(yī)院這么好的品牌，到一個沒有名氣的地方重建自己的品牌，這是一個大大的跌落。我需要重新再上來，這更考驗我的能力、水平。以前是依托醫(yī)院品牌生存，現(xiàn)在要依托市場生存，要把在業(yè)內(nèi)的影響力轉(zhuǎn)化為市場上的影響力。我們這些自由執(zhí)業(yè)的醫(yī)生必須要過這一關(guān)，要有一個斷奶期，自己找到奶喝。

　　想想也不可怕，慢慢做就是。品牌是逐漸樹立起來的，華山醫(yī)院的品牌也是一點點積累的。現(xiàn)在的優(yōu)勢在于，網(wǎng)絡(luò)資訊發(fā)達了，品牌的塑造時間大大縮短，我還能干20年，30年，還有機會把品牌樹起來。要是像過去一樣，我就沒有機會，就不出來了。

　　公私差別

　　在華山醫(yī)院的時候，我對病人的態(tài)度還算蠻不錯的，但出來后還是感到了體制內(nèi)外服務(wù)理念的差異。我們從很多細節(jié)上去提升病人的就醫(yī)體驗。

　　比如門診，我們通過客服系統(tǒng)和醫(yī)療助理系統(tǒng)，推廣預(yù)約制。12點鐘看病的不用8點鐘來，減少等待時間。這個系統(tǒng)并不難，公立醫(yī)院也可以做，但它太忙，病人太多。

　　以前我看門診很簡單，5分鐘一個。病人很多，時間不能太長。我在這兒，可以給病人20分鐘，講到病人理解為止。醫(yī)患矛盾很大問題在于溝通，病人滿意了，很大一部分矛盾就解決了。如果病人有事找不到人，可能就火了，就像航班延誤沒解釋一樣。要是有人來安慰你，給你送食物和水，反復(fù)解釋、道歉，火氣就會小一點。

　　我們在醫(yī)生跟病人之間架了一道橋。我做醫(yī)生很忙，做院長也很忙，花在病人上的時間有限。但病人有問題找我，可以通過服務(wù)人員來解決。過去我在公立醫(yī)院接電話很快，因為很忙，三兩句就打斷對方，不讓說了。現(xiàn)在我要么不接，比如可能剛好在手術(shù)、開會、思考，或累得不想講話，接了就會盡量把事情講清楚。我還編了一部分短信，引導(dǎo)他們到我的助理那邊，等我方便時再慢慢和病人講清楚。

　　美國醫(yī)生都有醫(yī)療服務(wù)人員幫忙，但中國的公立醫(yī)院里沒有。公立醫(yī)院也反復(fù)教育醫(yī)護人員要提高服務(wù)質(zhì)量，要多微笑、耐心一點給病人解釋，但做不到。而且服務(wù)不是說一個微笑，而是實實在在得從職能、流程、崗位上變革。沒有配套的體系，做不到的。

　　醫(yī)改難題：審批制和評價體系

　　出來后，我給自己三個定位：好醫(yī)生，好院長，好合伙人。目前，“好醫(yī)生”最成熟，“好院長”正在進行，“好合伙人”還在構(gòu)思。

　　上海德濟醫(yī)院是一家營利性醫(yī)院，未來服務(wù)有兩塊：基本醫(yī)療服務(wù)加特需服務(wù)，對不同需求的人提供不同的服務(wù)。一家民營醫(yī)院，不能完全定位在醫(yī)保上，除非享受政府補貼，否則運營不下去。我們?yōu)楦叨丝蛻籼峁└玫姆?wù)，賺了錢，醫(yī)院才可能運營。

　　目前，我們這里還沒有醫(yī)保資質(zhì)，這是醫(yī)院運營到現(xiàn)在最大的困難，也只能等待政策扶持。主管部門來過這里調(diào)研，認可我們是一家值得信賴的醫(yī)院，但從認可到給你資質(zhì)還有一個過程，我們只能反復(fù)呼吁能夠盡快縮短。

　　中國行政體系是審批制，這個過程一般要好幾年。但任何一家真正從零起步的民營醫(yī)院一開始都是不完善的，發(fā)展也是一個完善的過程，這個時候需要輸血。就像一個病人很虛弱時你不給他營養(yǎng)，等他已經(jīng)恢復(fù)的時候你才給他，這個有點問題。

　　我不太清楚將來的改革方向，但我有一個設(shè)想，審批制度能不能改成另外一個制度。比如醫(yī)院符合基本標準，就先給一個什么資質(zhì)讓醫(yī)院做起來，但是嚴格監(jiān)察，寬進嚴出，一發(fā)現(xiàn)違規(guī)，立刻吊銷資質(zhì)。

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　　作為院長，我知道醫(yī)院前期可能要虧損兩三年，我們有心理準備。問題是如果虧損太厲害，背后的資本壓力會很大。

　　現(xiàn)在，一些資本向我打探辦民營醫(yī)院的事情，我就跟他們講，第一，前期投入要很大，之后準備5年輸血期，醫(yī)生培訓(xùn)、醫(yī)保資質(zhì)、病人口碑及醫(yī)院品牌建立等都要有時間。投醫(yī)院的人如果5年打算都沒有，就不要做了。醫(yī)院活下去后的3年內(nèi)也別想太多利潤，做這個事情前5年是送錢，后5年是公益，賺不了錢，但是有社會效益。10年以后你可能賺錢了，但不能掙大錢。如果想賺快錢、高利潤，不要投醫(yī)療。

　　我經(jīng)常出國，看到國外的醫(yī)院服務(wù)很好，效率很高，醫(yī)患矛盾也不尖銳。我們都向往這樣的好，但做不起來，肯定有問題。我想我們做一些事情，去改變這個東西，或者推進它。

　　去年10月份左右，德濟醫(yī)院的管理者郭輝院長找我，希望我去做院長，也愿意我去那做試點改革。我們的想法比較一致，不走公立醫(yī)院的老路子，也不走以往一些民營醫(yī)院坑蒙拐騙的老路，而是建立一個比較新的發(fā)展模式，使我們的民營醫(yī)院真正上一個臺階。這樣我出來就很有意思了，既可以繼續(xù)做好手術(shù)，救助病人，還可以做一個不同的醫(yī)院出來。

　　一些理念已開始推行，比如預(yù)約制的門診服務(wù)等。另一些也在嘗試，比如學(xué)科建設(shè)上，神經(jīng)外科等重點科室一定要有自己的核心人員，穩(wěn)定的隊伍。另一部分非重點的科室，可以對外開放給好的自由執(zhí)業(yè)醫(yī)生，為他們提供場所。前些日子，一個投資公司來找我，想在我們這里開設(shè)一個口腔整形外科。我說行，看看那個醫(yī)生需要什么條件，我能不能提供，雙方是否談得攏。我自己不會找一個主任來建這個科室，也不會想到培養(yǎng)一個團隊來做這個事情，因為這不是我的專業(yè)。

　　另一個是在醫(yī)院內(nèi)部加強對住院醫(yī)師的培訓(xùn)。我們會學(xué)習(xí)美國住院醫(yī)的培訓(xùn)制度，需要的話還可以送醫(yī)生出國培訓(xùn)。目前我培養(yǎng)的人是為我所用，將來一定是為社會所用。

　　中國醫(yī)療體系有很多不足，很多改革的想法需要時間及公眾慢慢接受。美國醫(yī)生體系里，醫(yī)生之間沒有級別，沒有主任、副主任、主治醫(yī)生的差別，病人也無從知道你是什么級別，對醫(yī)生的尊重認可是一樣的，不分層次。我們?nèi)藶榈胤殖蓭讉€層次，造成了病人找正教授，不找副教授。如果你跟病人說我們這里只有醫(yī)生，沒有主任、教授，病人肯定不接受，醫(yī)生也沒法活。如果我們是統(tǒng)一的卡口，有統(tǒng)一的水平要求，病人就沒參照了，覺得只要是醫(yī)生都是一樣的，就沒必要非盯著這個醫(yī)生看了。

　　所以醫(yī)改的一個重大問題是要重建醫(yī)生的評價體系，需要全社會的共識。光我一個人改，別人不承認。

　　龔曉明：我為什么離開協(xié)和

　　口述：龔曉明(上海市第一婦嬰醫(yī)院醫(yī)生，前北京協(xié)和醫(yī)院婦產(chǎn)科副主任醫(yī)師)

　　編者按：他是互聯(lián)網(wǎng)上最活躍的婦產(chǎn)科醫(yī)生，創(chuàng)辦了一家專注于婦產(chǎn)科醫(yī)生培訓(xùn)的網(wǎng)站。每天互聯(lián)網(wǎng)上有很多病人希望得到他的幫助，但在有眾多專家的協(xié)和醫(yī)院里，這位副主任醫(yī)師只能在有限的晚上排上幾臺手術(shù)。他希望老百姓在身邊就能找到好醫(yī)生。

　　互聯(lián)網(wǎng)上的口碑

　　我很幸運，在還年輕的時候，就被很多病人知道，這受益于互聯(lián)網(wǎng)。

　　在協(xié)和的時候，我開始在“好大夫”網(wǎng)上活躍。那時，我剛出門診，病人較雜，我希望能找到更符合我要求的病人。后來科里要做腫瘤肌瘤方面的科研，我特意在網(wǎng)上吸引這個群體，符合條件的我會給他們加號，慢慢地這方面的病人就來了。后來加號的人越來越多，晚上12點發(fā)放預(yù)約加號，很多人還搶不到。再后來我發(fā)現(xiàn)了一個問題，病人以為我是子宮肌瘤方面的專家。

　　為此，我曾跟“好大夫”的技術(shù)總監(jiān)有過爭議。我說我一個剛出來的醫(yī)生，怎么就成了專家，還在你們這兒排名第一?郎景和院士是我們婦產(chǎn)科公認的專家，但在你們網(wǎng)站上排名都沒有，這不合理。“好大夫”的人解釋說“郎景和是你們公認的專家，但是老百姓掛不到他的號，只能掛到你的號。他們認為你是專家，你就是我們的專家”。我就這樣成了“專家”。

　　子宮肌瘤病人越來越多后，我就以這個為方向了。在互聯(lián)網(wǎng)上，好口碑越多，來找你的病人就越多。

　　我有很多病源，但是手術(shù)的機會并不多。離開協(xié)和之前，通常都是晚上八九點開始做手術(shù)，十一二點左右結(jié)束。協(xié)和婦產(chǎn)科有很多專家，排在白天的都是年資比我高的。以此類推，如果有一天，我也熬到某一個位置，那后面的醫(yī)生就排在后面，也別想上來。這與公立醫(yī)院的體制有關(guān)，專家們幾乎沒有出口。

　　一個在大醫(yī)院有很多病人的醫(yī)生換一個醫(yī)院，可能就沒有一個病人，所以即便在公立醫(yī)院里專家有太多手術(shù)，也還要把住這個位置，不會輕易給小醫(yī)生做。公立醫(yī)院的價格由發(fā)改委管理。醫(yī)生待遇很低，只能靠灰色收入來填補。這個行業(yè)很少有跳槽的，也很少有獵頭挖人。公立醫(yī)院人滿為患，也沒法用市場經(jīng)濟來調(diào)整它的容量。這是一種不合理的制度。多點執(zhí)業(yè)制度，可以解放這些醫(yī)生，在公立醫(yī)院里面做公立醫(yī)院的事，在私立醫(yī)院里按照市場化的方式做。

　　在協(xié)和的最后幾個月，我開始嘗試多點執(zhí)業(yè)，去美中宜和出診。理論上，多點執(zhí)業(yè)應(yīng)該給醫(yī)院打報告，經(jīng)醫(yī)院批準，我沒打，如果協(xié)和追究的話，這個行為不正大光明。以前院里也有人打過報告，被拒絕了，我不想再重復(fù)一次這個過程。我去意已決，打算辭職。

　　美中宜和創(chuàng)辦時就曾經(jīng)想讓我加入。我對這家醫(yī)院的過去有所了解，產(chǎn)科做的可以，但婦科沒做起來，我去了以后，才開始有一些手術(shù)。

　　跟美中宜和簽約后，我在自己的微博、微信上做了一些公告，一些粉絲說，原來你是做廣告的，就取消了關(guān)注。后來一段時間我沒再宣傳，讓美中宜和與好大夫簽約，簽約之后我才出診。張強醫(yī)生出來以后，比較著急的事情也是讓沃德與好大夫簽約。不然的話，病人哪來?我在美中宜和每個禮拜出診一次，大概看10個病人。

　　互聯(lián)網(wǎng)的口碑替代了醫(yī)生的市場營銷。我曾勸說一個年資比我高很多的同事也去私立醫(yī)院多點執(zhí)業(yè)，他說那病人從哪里來呢?病人們信任的是協(xié)和這個廟，離開了這個廟，就沒有了信任。這是一個很現(xiàn)實的問題，要脫離原有的價值體系，你需要一個新的空間和平臺。

　　讓醫(yī)生流動起來

　　離開協(xié)和后，我并沒有加入美中宜和。

　　我不太喜歡北京的冬天，空氣質(zhì)量太糟糕了。我去過深圳，沒有合適的機會。后來，我去了上海。

　　允許多點執(zhí)業(yè)，是我向醫(yī)院方提出的唯一要求。通常多點執(zhí)業(yè)被視為掙外快，大部分公立醫(yī)院會說不行。你讓公立醫(yī)院里的專家放手，得有一個利益轉(zhuǎn)移機制。

　　有一個院長說，龔曉明還沒來，就想著要多點執(zhí)業(yè)，這種人不能要。另一個院長說“可以”，于是我就去了上海市第一婦嬰醫(yī)院。這個院長很開明，思路很前衛(wèi)。

　　我去的還是公立醫(yī)院。多點執(zhí)業(yè)，一方面可以讓醫(yī)生到私立醫(yī)院去或者開設(shè)自己的診所，市場化他的價值，另一方面還可以在公立醫(yī)院培養(yǎng)學(xué)生。學(xué)生培養(yǎng)好了可以到全國各地去，到縣一級醫(yī)院去，這樣縣一級醫(yī)院的水平才能提高。在全世界很多國家，病人們在家門口就能找到醫(yī)生，而我們看病都往大醫(yī)院跑，因為醫(yī)生水平差異很大。問題的核心是如何培養(yǎng)均質(zhì)合格的醫(yī)生。

　　在私立醫(yī)院，目前科研和教學(xué)還做不了，要推進改革只能在公立醫(yī)院里。在協(xié)和，我不可能推動這一塊改革，這么多年，都是專家?guī)♂t(yī)生做手術(shù)。我要找到一個更加開明的醫(yī)院。這一切的基礎(chǔ)是做好醫(yī)生培訓(xùn)，如果醫(yī)生培訓(xùn)做不好的話，醫(yī)生的流動及自由執(zhí)業(yè)，就沒有了基礎(chǔ)。這可能就是我要做的事。

　　以美國的陪訓(xùn)體系為例，婦產(chǎn)科住院醫(yī)師畢業(yè)前，通常要求完成一定量的手術(shù)，然后可以獨立開業(yè)。而在國內(nèi)，小醫(yī)生的培養(yǎng)要求不明確，通常只是寫病歷、與病人談話、換藥，干些零碎的活，熬到一定年資，獲得相應(yīng)職稱，與手術(shù)直接關(guān)系不大。醫(yī)生成長很慢，不同醫(yī)院間的醫(yī)生水平差異也很大。好多協(xié)和研究生，在協(xié)和待三年，出去以后臨床不行，因為干的少。

　　此外，中國的住院醫(yī)師到一定年限還在原單位待著，人才不流動。而在美國，醫(yī)生可能是在哈佛接受的訓(xùn)練，卻在一個有客戶來源的小地方工作。美國的培訓(xùn)體系已經(jīng)確保醫(yī)生出來執(zhí)業(yè)的時候，是均質(zhì)的，這樣，病人在身邊就能找到一個很好的醫(yī)生。對老百姓來說，就意味著不用跑北上廣看醫(yī)生。這是我的夢想。

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　　今年我寫了一篇對比中美醫(yī)療差距的文章，在醫(yī)療圈流傳挺廣，但真說起改革，很多人認為我在癡心妄想。

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