一年前，京東健康正式推出家庭醫生服務“京東家醫”時，CEO辛利軍曾定下目標：未來五年，京東家醫要走進5000萬個家庭。

截至目前，京東健康尚未透露這一目標的達成進度，只是在8月18日“京東家醫一周年”發布會上公布，家醫活躍用戶占比87%，用戶數月均環比增速220%。

5年前，國內互聯網醫療公司就紛紛試水線上家庭醫生業務，但結果并不理想。

微醫2016年通過微醫家庭醫生簽約平臺，推出線上“家庭醫生”模式，由于收費極低，給用戶提供的服務很有限，后續鮮有報道。

平安健康（原“平安好醫生”）同一年也推出“健康到家”，并持續擴大全職醫護團隊，目前已達2200人規模，但其用戶來源大部分是平安集團的B2B采購，也遠未盈利。

即便此前鮮有成功者，辛利軍仍然表示：堅持京東家醫的五年目標毫不動搖。近日，他接受了八點健聞的獨家專訪，和我們聊了聊家醫背后的戰略思考。

△ 京東健康CEO 辛利軍

為什么有此信心？一方面是京東健康互聯網醫院線上問診量，并沒有隨著疫情的回落而銳減：2020年新冠疫情期間，最高單日在線問診量為15萬人次，而今年上半年平均每日問診量就超過16萬人次，七成為慢病管理的患者。今年6月30日之前的12個月里，京東健康活躍用戶數增至1.09億。有此基礎，京東健康錨定家醫產品，希望由此連接更多家庭的、持續的醫療健康需求。

更重要的是，京東健康在線醫療服務的背后，有強大的醫藥供應鏈支撐。2021年上半年，京東健康收入136億元，同比增長55.4%，其中86%來自于醫藥、器械、和保健滋補品等泛健康類商品銷售。

辛利軍形容，在公立醫院為主的醫療體制下，互聯網醫療猶如在搭建“一座浮橋”，只有把很多不確定的東西逐漸連在一起，發展方向和路徑才更有確定性。目前雖已實現業務閉環，但每個點上“還不夠壯”。

他喜歡下棋，也常以棋局的思維來看市場競爭：每個公司都有很多節點，每個節點在整盤棋里的位置，主導者都要想清楚，“如何把它們捏起來，成為一個護城河？比如，京東的物流供應鏈能力，就是任何人拿不走的優勢。”

家醫是虧本買賣，為什么還要做？

此前業內不少人質疑，京東健康的在線醫療服務，目的是為了賣藥。家醫上線一年，辛利軍說，其KPI不是商品銷售，而是用戶滿意度。大成本投入的家醫，目前顯然是一筆虧本買賣。

辛利軍測算過，如果要達到家醫業務盈虧平衡，需要用戶規模至少達到100萬個家庭。這需要更多的投入。除去專職于“京東家醫”的全職醫生團隊人力成本，還有研發的投入。即使成本巨大，辛利軍仍認為家醫是京東健康打造醫療服務生態的重要一環。

八點健聞：疫情結束后，很多互聯網醫院的問診量呈斷崖式下降，京東健康目前的問診量如何？

辛利軍：公立醫院的互聯網醫院缺乏運營能力，它的患者沒有平臺式特征，患者主要是院內患者。疫情后患者能去醫院了，自然而然線上訪問就少了。但我們的問診量在穩步增長，跟去年疫情期間相比，接近50%左右增長。

我們的互聯網醫院是一個跨地域、分診式互聯網醫院，大部分是輕病和輕問診咨詢，比如感冒，解決老百姓日常生活問題，而公立醫院的互聯網醫院更多是以慢病、復診為主。分診式輕問診讓用戶感到了便利，而復診的便利性沒有那么明顯，這是最大的區別。

兩者的患者結構也不一樣，得慢病的大部分是老年人，他們有時間就可以溜達到醫院里去。京東健康的用戶，受互聯網熏陶教育的70后、80后占六到七成，更多足不出戶或無暇外出，習慣于在線上解決問題。

八點健聞：問診量中，京東健康力推的家醫占多少？

辛利軍：我沒有計算過，占比應該很低。因為家醫是以家庭為單位開展服務，所以目標不是輕問診的數量。我們的線上問診量今年累計可能接近1億。但家醫的目的不是問診量，而是開展家庭健康管理，我們并不首要關注它的問診量。

我對目前的成績單是滿意的。在京東健康之前，好多公司也曾經推出家醫，但都以問診為主，不是保姆式、健康管家式的家庭醫生，而我們想真正做到 “健康守門員”的角色。目前觸達的家庭數量和續約率都在逐月上升。我希望家醫提供的是高水準、無差別化的服務。

△ 京東家醫 全職醫生工作場景

八點健聞：很多互聯網醫療平臺過去都做過家庭醫生，大多數產品都銷聲匿跡了，你們的家醫有什么不一樣？

辛利軍：大家的商業模式不一樣，多數互聯網醫療公司是希望通過服務來獲得收入，這條路是走不通的。我們的家醫，主要是通過服務來獲取用戶的黏性，使用戶對京東更有好感、更信賴，不僅僅是對京東健康。

八點健聞：但是，京東健康做家庭醫生，背后是醫藥電商的供應鏈，如何讓用戶相信你們的家醫不是為了賣貨？

辛利軍：我們不把商品轉化率作為家醫團隊工作的考核指標，這太短視了?？己说牡谝荒繕耸强蛻魸M意度。

八點健聞：京東家醫達到盈虧平衡點的條件是什么？以目前全職醫生的團隊規模和服務家庭數量來看，要增加到多少全職醫生，才能實現自身的可持續發展？

辛利軍：京東家醫不需要達到盈虧平衡，這從來不是我考核的目標，因為家醫的鏈條非常長，如果去算整個家醫的平衡點，算不過來的。家醫的用戶體驗越好，就越會頻繁使用，那么家醫付出的也就越多。

我們簡單算一筆賬，一個家庭醫生組，服務200個家庭。這個組包括一位全職的健康管家，加上4個醫生，假設每個人平均成本40萬，那么一年的純投入就是200萬以上。用戶購買家醫，一年是799元，200個家庭才16萬元收入，這個賬沒法算的。

所以，一般基礎醫療服務只能由政府提供，企業提供都會虧，而且老百姓對服務還沒有形成付費的習慣。

八點健聞：那京東健康未來還需要多少全職醫生？

辛利軍：我不考慮狹義的家醫盈虧平衡，而是整個京東健康，甚至整個京東集團的回報。一個家醫團隊（1+4模式）就是服務兩三百個家庭，如果不夠就再加人。 但請記住，服務到60萬家庭的時候，其實用戶自己就開始需求分層了?？赡苡幸蝗f個家庭就是一對一服務的，他們愿意加錢來換取更高質量的尊享服務。所以，當生態還沒建起來的時候，很難預測未來。 很多人問我多少全職醫生才夠，真的很難預測。

八點健聞：從京東健康剛剛發布的半年報里的收入占比看，八成是醫藥電商貢獻的，兩成是線上醫療服務和數字營銷。后者只是前者的一種催化劑？

辛利軍：某種程度上是催化劑，但也可獨立發展。當線上問診服務達到一定規模后，它自己也能實現平衡。因為它的最大投入，其實是前期的技術產品研發。如果線上問診量是現在的10倍，那成本會大幅下降。

在中國，如果生意模式能夠讓體驗更好，讓效率更高，那一定是好的模式。因為所謂生意模式，就是體驗、效率、成本。只要把這三件事情做好，沒有人不會給你回報的。

八點健聞：所以，京東健康做互聯網醫院不會去突破醫療的內核，而是賺外部健康管理的錢？

辛利軍：我們不會去突破醫療內核，這不是我們擅長的，但我們會連接醫療的內核，把信息連通，把用戶體驗連通，連通診前、診中、診后，未來收入應該更多來自于健康管理服務和外圍的泛健康品類，就是用戶愿意為不生病而投入的錢。

八點健聞：從醫療服務的具體科室來看，京東健康在中醫與精神科這兩個領域發展很快，具體原因是什么？

辛利軍：做得好有一些湊巧。首先，對于?？频慕ㄔO，特別是圍繞慢病，一直以來是我們的重點。

在精神病專科里面，我們有一些契機。其一，我們集中到了國內最好的精神領域醫生、心理咨詢醫生，這是一個先決條件。其二，心理咨詢特別適合用互聯網開展，這是行業特征。因為很多心理咨詢的患者，本身需要一些隱私保護。

此外，我們幫助湖北搭建了新冠疫情后的心理咨詢平臺，這是個行業催化劑。這幾件事情結合起來，讓我們無論在能力，還是在口碑上，都得到了極大的提升。

中醫是因為在去年防疫高峰的時候，我們和北京中醫藥管理局搭建了中醫出海的項目，就是為全球的海外華人搭建了一個中醫問診平臺；有50多個大使館啟用我們的平臺去提供問診服務。

另外像中醫的望聞問切都容易在線上實現，視頻可以“望”，舌診可以拍照等，準確率已經非常高。

增量遠未到瓶頸期，要突破的節點還很多

剛發布的業績財報顯示，京東健康上半年收入達136億元，其中醫藥和健康產品的收入為118億元，占比87%。除自營業務，平臺目前還有14000余家第三方商家。此外，線下與京東健康合作的聯盟大藥房累計門店超過500家。從銷售規模來看，京東健康已經領跑醫藥電商，財報公布后，股價大漲逾10%。

△ 京東健康聯盟大藥房（圖片來自視覺中國）

但醫藥電商近來也面臨著網售處方藥新政趨嚴的挑戰，這是否需要線上業務向線下發展，都是行業共同待解的問題。辛利軍的回答是：主要還得靠線上。

八點健聞：現在醫藥電商競爭已白熱化，增量進入瓶頸期，京東健康有什么對策嗎？

辛利軍：增量沒有進入瓶頸期，存量還是很大的。幾個頭部醫藥電商的規模加在一起，可能才占市場化領域的醫藥零售不到20%，其它都在線下。

八點健聞：從最近流傳出的《網售處方藥》政策擬定稿來看，監管可能趨嚴，那么京東健康是否考慮加強在線下布局藥店或者醫療機構？

辛利軍：我覺得關鍵在于資本要向善，如果通過平臺累積的財富沒有繼續服務老百姓，而是在掠奪財富，那是不被支持的。

線上購物確確實實讓老百姓得到了方便，價格便宜，也提高了社會效率，因為在家里就能把事情搞定。如果非要讓我放棄線上去線下，這是違反社會發展規律的。所以，做線下的目的是為了做補充，有一些需要線下服務的，就像線上永遠不可能取代線下的餐飲、兒童娛樂、電影院一樣，所以正常的社會發展就是在哪個位置該有的，才可以去做。

八點健聞：你關注哪些競爭對手？

辛利軍：這個行業的參與者越多越好，因為整個互聯網+醫療健康，現在國家依然是鼓勵，處在一個教育用戶的階段。去年全國醫療機構診療次數是近80億次，互聯網診療占比微乎其微，所以還處于非常早期的階段。雖然我們與一些同行會有競爭，但我一直更多地看機會，看如何能夠幫社會和行業解決現實的問題。

八點健聞：那京東健康線下的戰略會變么？

辛利軍：線下投入不僅僅是藥房，也包括醫療機構。京東健康未來依然是線上、線下結合的業務模式，收入以線上為主。健康的很多收入在線上，來自于健康管理服務；而醫療的收入在線下，其中醫療服務的收入80%在公立醫療體系，這是我們線下只做連接、不考慮收入的原因。

八點健聞：你曾把在醫療領域構建互聯網閉環比作搭浮橋，把很多不確定的東西連在一起。現在你眼里的關鍵節點有哪些，未來需要突破的節點還有哪些？

辛利軍：互聯網只是一個工具，說搭建數字診療的閉環，可能更現實。最終的目的是服務患者，實現對患者的診前、診中和診后的數字化服務?！耙怨湠楹诵模t療服務為抓手，數字驅動的用戶全生命周期和全場景的健康管理”這個戰略定位，最終還是要用數字化的方式來對用戶的健康進行規范管理。要突破的地方也很多，比如醫保、公衛體系，這些都要去做融合。可能還要和公立醫療機構打交道，做深度的連接。

試水商業健康險

今年五月份，京東健康在家醫之后，又與保險公司合作推出了家醫保，首次將以“京東家醫”為核心的醫療服務能力拓展至健康險場景。醫、藥、保險三管齊下，京東健康的戰略意圖很明顯：就是要打造完整的醫療服務閉環。

八點健聞：推出家醫保，是基于什么考慮？

辛利軍：很多保險公司過往提供的醫療服務是雜亂無章的，做不到標準化、差異化，甚至是在不同區域購買不同的第三方公司的服務，不能提供標準化的醫療服務；也幾乎不存在什么健康管理，因為做不到體系化地去管理所有用戶健康數據。

京東健康要做的是一體化的健康管理，投入成本很大，核心是高質量、標準化，保險公司非常期待這種可靠的、有質量的、可追蹤的服務，很多公司無法做到這一點。

八點健聞：所以，無論京東家醫還是家醫保，重投入、做強產品是首要的？

辛利軍：保險是事后變現，從保險走到醫療服務，這條路徑太難。而整個京東有5億多用戶群體，提前就有用戶了。我們的醫療服務也是后變現，比如進行健康管理之后購買保健品、醫療器械和其他健康服務。

我覺得企業由強做大容易，由大做強很難。如果選擇先做大，圈很多用戶，但產品都沒做強，這就有點難支撐。

八點健聞：對網售處方藥未來的醫保政策支持，你有多少期待？京東健康在商業健康險方面，有哪些規劃？

辛利軍：和我們的家醫保一樣，我們在商業健康險還屬于試水階段。

深入醫保，一定要思考兩個問題，我們能為醫保做什么？如果我們能為醫保做什么，我們的能力是否能為醫保所認可？如果我們能做到這兩點，為國家醫保提供技術性的支持，從醫保的角度，幫助老百姓獲得更好的體驗，同時能力得到認可，那么這對我們的發展有戰略意義。

但我們的發展又不能寄托在此。我們的發展必須寄托在自身業務發展的確定性上。我們只有不靠政策特殊照顧、而靠自身發展的硬實力長成一棵大樹，才能為國家做貢獻。

季敏華｜撰稿

劉冉｜編輯

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