來源 | 賽柏藍

特約撰稿 | 楊連民（振東健康產業集團營銷總裁）

集采環境下，供應鏈建設是藥企深度降本增效的最主要路徑

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集采背景下，藥企得這么做

集采，乃大勢所趨，業內對動態關注的多，對應對措施討論的少。

為此，我將推出集采應對措施的系列文章。本篇從“建設供應鏈系統、深度降本增效”開始，下一篇是《集采環境下，藥企如何有效地整合區域市場資源》，第三篇是《集采環境下，藥企如何改造和升級營銷模式》。

隨著集采的深入，藥企毛利率走低。靠什么來降低成本，是近一個時期我一直在思考的問題。

原輔包材集中招標采購、提高成品率或一次合格率，降低庫存等等，想盡一切辦法，“干毛巾也要擰出水來”。實際上，干毛巾最后就是擰不出水來；供應鏈對藥企制造成本的影響，比制造系統本身的影響要大得多，供應鏈建設是藥企深度降本增效的最主要路徑。

一、醫藥物流發展迅猛，藥企供應鏈建設卻明顯落后于其他快速消費品行業；這種反差令人深思。

1999年12月，我作為制藥企業的唯一代表隨中國醫藥商業協會物流考察團赴美學習1個月，見到那些先進的立體庫、自動化分揀系統，感到很新奇，不斷地詢問、拍照。

近二十多年來，我國醫藥物流發展迅猛，絕大多數醫藥商業企業的物流設施和技術有了長足的進步，特別是國藥控股、九州通等一大批主流醫藥商業公司的物流系統，從全國各個行業來看均屬先進水平。如九州通集團在鄭州建設的一座具有世界先進水平的超大型現代化醫藥物流中心、代號“神州一號”項目，最近榮膺第十屆LT中國物流技術創新應用獎。

然而，毛利率相對較高的制藥企業，近二十多年來供應鏈建設卻一直明顯落后于其他快速消費品行業。

華為、京東、美的、海爾等企業，已基本實現了從傳統供應鏈向數字化供應鏈的轉型；而包括許多“百強”藥企在內的眾多藥企，至今還沒有建立起傳統的供應鏈系統，仍停留在分散、各自為政的物料管理、倉儲管理、商務分銷上，沒有一個統一的供應鏈管理部門。

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什么是供應鏈？對實體企業有多重要？

“供應鏈”作為一個舶來詞匯，由外資企業帶入中國。對于非供應鏈專業管

理人員來說，有的理解為采購，有的理解為倉儲、物流，更多的是理解為商務人員拜訪客戶、客戶遞交訂單、商務后臺審單發貨。

也就是說，大部分人的理解是企業內的供應鏈管理。其實這是一個非常狹義的理解只是體現了供應鏈管理中的部分物流功能，遠遠沒有達到供應鏈管理的高度。

那真正的供應鏈管理涵蓋哪些環節呢？

“供應鏈是以客戶需求為導向，以提高質量和效率為目標，以整合資源為手段，實現產品設計、采購、生產、銷售、服務等全過程高效協同的組織形態。

隨著信息技術的發展，供應鏈已發展到與互聯網、物聯網深度融合的智慧供應鏈新階段”（2017年，國務院辦公廳《關于積極推進供應鏈創新與應用的指導意見》）。

也就是說，供應鏈分為內部供應鏈和外部供應鏈。內部供應鏈是企業內部產品生產和流通過程中所涉及的采購部門、生產部門、倉儲部門、銷售部門等組成的供需網絡。

外部供應鏈是指企業外部的、與企業相關的產品生產和流通過程中涉及的原材料供應商、儲運商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡。二者共同組成了企業產品從原材料到成品到消費者的供應鏈。

我們看到，企業在OA、ERP、CRM等領域已陸續完成數字化，但在供應鏈的建設上還處于十分薄弱的狀態。從現實狀況來看，許多企業的決策者和管理者都面臨著因供應鏈管理弱帶來的嚴重困擾且無從下手。

如：“斷貨與巨量近效期、過期產品報廢同時存在”；“銷售部門計劃銷售某產品、給工廠下達了要貨計劃，后發現市場不好、不再銷售，但產品已經生產出來、放在那里了”；“銷售部門的要貨總是達不到生產系統的最佳經濟批量”；“生產經常因為某一種物料未到而不能進行、以致生產周期難以保證”......

在需求越來越多變的時代，實體企業如果沒有敏捷的供應鏈建設，不僅生產成本無法從根本上降低，更重要的是將會越來越脫離市場。

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藥企供應鏈建設從哪入手？

2002年，我時任麗珠集團營銷公司常務副總經理，集團聘請供應鏈顧問幫助建設供應鏈系統，并由我兼任集團綜合計劃總部（后改稱供應鏈總部）總經理。我體會，供應鏈管理的幾個關鍵點是：

1、學習、樹立供應鏈理念，成立專門的供應鏈管理部門。

將分散在原銷售、生產、物料、倉儲運輸等系統的相關部門組成一個集成的供應鏈管理部，包括商務前后臺、產銷協同、采購、物流等。

2、需求計劃管理。

需求計劃是整個供應鏈的源頭，供應鏈各環節行為均由需求觸發。管理好需求計劃和供應信息，就能夠做到知己知彼，對外能夠告訴客戶什么時候可以交付訂單，對內可以安排好生產，有條不紊地執行既定的生產計劃。

為了強化需求計劃管理，引入供應鏈管理初期，對銷售部門要考核“銷售預測精度”。而制造系統則要適應市場需求變化，縮短生產周期，提高響應速度和生產“柔性”。

3、采購管理。

采購管理不僅僅是招標采購，訂單履約執行，主要負責給供應商下達采購訂單，同時還要跟蹤訂單到貨情況，統計供應商的交貨績效等。做的好，還可以運用“供應商庫存”。

4、庫存管理。

為什么是庫存管理而不是倉儲管理，一定要注意：廣義上的庫存管理包括倉儲管理，而倉儲管理遠遠達不到庫存管理的境界。

庫存管理的主要的目是計劃和控制庫存。庫存是維持企業經營活動的必需品，生產、采購、銷售過程都離不開它。庫存管理涉及到整個供應鏈的各個環節，需要供應鏈上各個參與者協同配合。庫存結構是各供應鏈環節行為疊加的結果，體現了整個供應鏈路的協同度。

對于每個企業都繞不開的降庫存活動，我認為：

（1）、庫存周轉天數與“可及性”是一對矛盾，關鍵在于怎么平衡好。

（2）、無論原輔包材還是成品，經常出現斷貨的往往不是大宗的原輔料和銷量大的核心產品。所以，我們可以通過“把占金額比例大的物料或產品庫存計算精準、庫存水平放低；占比小的庫存水平放高”來解決問題。

5、配送管理。

倉儲負責企業貨物在倉庫內移動管理，配送則負責企業貨物在倉庫之外的移動管理，涉及運輸訂單管理、運輸路徑規劃、運輸車輛調度、運輸執行與跟蹤、運輸費用與結算等。智能化的配送管理可以幫助打通企業上下游的物流協同。

急劇變化的宏觀形勢及微觀需求正在極大的挑戰企業的供應鏈管理能力。

幾乎所有產業的供應鏈都在加速，以前以“月”為單位的交付周期大大縮短，現在是以“周”為單位，甚至是“日”為單位。誰能在最短時間實現供應鏈數字化轉型升級，誰就將在未來市場競爭中占有優勢。

但是，對眾多的藥企來講，現在建設供應鏈系統，我認為首先是從導入傳統意義上的供應鏈入手。相比此前，以一種新的供應鏈管理模式，來實現通過鏈接、聚合供應鏈全場景、全要素，對供應鏈涉及的資源、工具、流程、基礎設施及管理支持體系等進行整合、沉淀；從而運用快速、靈活、共享、開放的方式，為企業供應鏈降本增效提供可快速調用、升級迭代的支撐。之后再逐步、適時地向供應鏈數字化轉型升級。您覺得呢？