來源 | 醫藥經濟報

作者 | 歧正

跨國藥企調整核心邏輯是什么

近期，彭振科回歸輝瑞后不到一個月就宣布了針對輝瑞中國組織架構大刀闊斧的調整，成為行業的關注重點，其中六大事業部負責人全部競聘上崗成為爆點。結合前段時間羅氏制藥、暉致醫藥等公司的組織變化調整，行業的關注點轉移到了帶量采購、醫保談判帶動下外資醫藥企業如何應對等問題。

醫藥行業大環境變化，跨國藥企組織架構調整的核心邏輯是什么？如何看待各大公司的應對策略？輝瑞競聘上崗是對行業既有用人規則的大顛覆嗎？讓我們從案例分析中抽絲剝繭，尋找轉型真相。　

01

輝瑞中國復制全球架構

此次輝瑞宣布的中國組織變革要點有三：

第一，成立六大獨立事業部，分別為醫院急癥、腫瘤、罕見病、炎癥和免疫、疫苗以及廣闊市場。這一設置幾乎是公司全球架構在中國的翻版，輝瑞全球在最近的重組后分成醫院急癥、腫瘤、罕見病、炎癥和免疫、疫苗、內科六大事業部。輝瑞中國不單設內科事業部的原因是，相應產品（主要是艾樂妥和暢沛）在中國銷量有限，尚不足以支撐獨立的事業部。廣闊市場事業部則有中國特色，主要覆蓋縣域乃至更低級市場的醫療機構。不少頭部跨國藥企如阿斯利康、賽諾菲等公司，已經在實踐中證明了廣闊市場事業部策略的有效性。

第二，成立戰略創新部。這也是輝瑞全球策略的延續。輝瑞全球增長策略的核心是由人員潛能釋放、創新藥物研發、走向市場模式轉型、數字化制勝（主要是藥物研發的數字化）和引導政策對話五塊內容組成的“Bold Moves”，即大膽行動策略。戰略創新部的設立與走向市場模式轉型策略息息相關，該策略的核心是解決患者支付能力問題，這也是戰略創新部的最核心使命。輝瑞剝離原研藥、仿制藥業務后，聚焦創新藥特別是腫瘤和罕見病藥物，這些藥物價格極高，解決患者支付能力問題（醫保、商保、慈善資助等）是產品上量的重要保障。

第三，企業官網報道沒提但諸多報道中都有提到的六大事業部負責人將全部采取競聘上崗制，所有在輝瑞當前崗位任職滿24個月以上的員工可以競聘，無需得到上級經理的事先批準。事業部負責人競聘上崗，這在內資企業中相對常見。其中，最有名的是華為7000名員工大辭職重新競聘上崗的案例。這種操作非常接地氣，目的在于激活組織潛力。不過，國內藥企幾乎沒有聽聞有哪家企業采取這一措施，輝瑞作為一家跨國藥企竟然邁出這一步確實令人佩服。

此前，輝瑞只有兩大事業部有相應負責人，分別是負責抗感染業務總經理和負責腫瘤及罕見病業務的總經理。此次重組后，抗感染業務轉入醫院急癥業務，腫瘤及罕見病業務分拆成腫瘤和罕見病兩個事業部。這樣一來，有四大事業部的老大位置放空。這樣的組織架構調整對輝瑞中國高級管理團隊的影響不會太大，彭振科作為非常資深的職業經理人，先后執掌百時美施貴寶中國、賽諾菲中國、賽諾菲健贊歐洲，非常熟悉中國文化和市場競爭環境，有足夠的領導力和文化適應性來推動這樣的組織變革。

不過此次架構重組必然會弱化此前組織架構中首席運營官和市場營銷副總裁的角色，藥企設置的首席運營官往往作為總裁候選人來培養，彭振科的加入以及六大事業部直接匯報總裁機制的設立，使首席運營官的角色變得微妙。同時，市場營銷副總裁統管跨品牌市場策略的定位，也隨著六大事業部的設立分拆到各個事業部，而失去獨立存在的價值。兩位老總的后續去向值得關注。　　

02

暉致擁抱數字化

與輝瑞架構變革同時被關注的還有不久前羅氏制藥與暉致的新組織架構設置。羅氏新設中國產品管線策略團隊，直接向羅氏制藥總經理匯報；暉致則新設數字療法和健康管理平臺兩個團隊，均直接向暉致中國總裁匯報。

這兩個調整都是對職能部門的調整，與輝瑞中國直接調整業務團隊的動作相比要小很多。當然，暉致中國早在2020年公司設立之初就完成了對業務團隊架構的重組，設立醫院事業部、零售事業部和互聯網醫療事業部三大組織，動作幅度非常大。暉致是從輝瑞剝離出去的普強與仿制藥巨頭邁藍合并后的企業，大股東依然是輝瑞。從輝瑞和暉致的這些組織架構戰略級舉措可見，百年輝瑞盡管近年來在新藥研發管線上出現挑戰（其實所有缺失都從成功與BioNTech的新冠疫苗合作方面得到了彌補），但商業組織運營的戰略高度與執行能力仍然沒有其他藥企能夠超越。

羅氏新設團隊的核心定位是公司戰略制定、策略洞見與分析、產品卓越上市、疾病領域整合戰略以及競爭信息收集分析，這些職能的主線是幫助羅氏制藥與全球產品研發的溝通與對接，在羅氏利妥昔單抗、注射用曲妥珠單抗等重磅產品生物類似藥逐漸上市的市場變化下，幫助羅氏中國更好、更快地引入羅氏全球的新產品。

暉致的舉措很有創新探索、擁抱數字化的意味，在所有跨國藥企里，暉致最具備探索數字化創新與轉型的條件。與其他主流藥廠定位創新藥不同，暉致賣的就是仿制藥、原研藥，這些產品的利潤空間會被逐步壓縮到非常微薄。對企業來說，借助數字化提升運營效率、改善用戶體驗成為必選動作。暉致此前已經通過設立互聯網醫療事業部探索了與醫渡云合作互聯網醫院的路徑，快速試錯后，又很快調整方向到更具體的數字療法和健康管理。對于擁有人才優勢的跨國藥企暉致來說，只要戰略方向不動搖，就一定能找出務實可行的落地路徑。

03

轉型的核心邏輯在哪？

近年來，在國家政策、帶量采購、醫保改革的推動下，傳統跨國藥企依賴原研藥物的商業模式不再可行，跨國藥企也拋棄了帶量采購政策落地之初認為“政策只是試水”的僥幸心態。除去少數如暉致這樣定位原研藥、仿制藥的企業，大多數跨國藥企都認清形勢，堅定地轉向創新藥發展的定位。雖然戰略方向清晰了，但創新藥物研發動輒以十年計算，既有藥物從全球引入中國市場也需要若干年時間，戰略調整往往要持續數年，調整過程中的動蕩在所難免。

對于定位創新藥物的跨國藥企來說，業務架構調整帶來的影響并不大，此前多年把原研藥當作創新藥來賣而設立的組織架構模式在新政時代依然可行。主流架構要么是統管市場與銷售的事業部制，要么是市場與銷售分開、設立單獨市場營銷職能的架構，兩種模式都有其合理性，跨國藥企老總因人、因時、因勢來設置相應組織架構，采取兩種模式中的一種架構，或者兩種模式的混合體或變體。

緊接著，新產品引進、市場準入、患者支付能力以及數字化幾種組織能力也依次成為營銷與銷售能力之外最受跨國藥企關注的組織設計領域。新產品引進不用多說，羅氏制藥的中國產品管線策略團隊就是一個典型案例，另一個案例如阿斯利康在事業部下專設NPP（New Product Planning，新產品規劃）團隊，有些團隊NPP負責人甚至給到執行總監的級別，對新產品引進的重視可見一斑。

產品能否進入國家醫保，進入醫保后如何盡快完成產品進院，成為新產品上市后放量的關鍵，因而打通以往跨團隊的各級政務、市場準入乃至大客戶團隊，成立聯合的大準入團隊，成為近年頗受跨國藥企青睞的組織設計。這大概也是負責市場準入的邊欣能夠掌舵羅氏制藥的時代背景，以往這個通路只對做過事業部副總裁的候選人開放。

患者支付能力的重要性與腫瘤藥和罕見病藥等成為創新藥企主要研發方向有關，在國家醫保之外，如何通過慈善公益項目以及商保合作等構建多層次的醫療保障體系成為關鍵。不過，支付能力的解決目前主要還是依賴國家醫保，慈善捐贈則主要通過與大型基金會、協會等合作，這些能力不少都放在了政務或者準入相關的團隊。少數跨國藥企還有一些負責商保的崗位，也主要放在政務或者準入團隊，輝瑞此次單獨放在戰略創新部，是較為創新的舉措。

當然，數字化也是較受關注的領域。不少公司如阿斯利康、賽諾菲、默沙東等都設置了副總裁級別的崗位，統管數字化相關工作。不過對于定位創新藥的跨國企業來說，數字化對業務的直接幫助不如前幾種能力來得直接。期待數字化轉型能在暉致這樣的公司取得成功，反向給創新藥企們提供更多的學習輸出。