編者按：2021年11月16日，證監會批準同意百濟神州科創板IPO注冊，擬募資200億，創歷史之最。賽柏藍旗下深度平臺“深藍觀”又一推文，為你講述創新啟明星百濟神州的故事。關注深藍觀，一起關注中國醫藥產業的過去、當下和未來。

高翼丨撰文

又一丨編輯

2005年，在創建百濟神州之前，機械工程專業畢業的歐雷強（John Olyer）正進行他人生中的第一次生物醫藥領域的創業——做臨床CRO的保諾科技（BioDuro）。

90年代初，作為麥肯錫的咨詢師，歐雷強的不少業務都圍繞中國展開，這讓他能夠提前看到入世之后中國經濟增長潛力。于是這位資源、人脈都在舊金山的美國人，選擇把保諾科技的第一站設在北京。

這一年，歐雷強正在四處尋找來自中國的生物醫藥科學家，來壯大公司隊伍，幾個業內的人都告訴他說：“你一定要去見一見北京生命科學研究所（NIBS，簡稱北生所）的所長，王曉東。”[1]

彼時，41歲的王曉東剛拿到美國科學院院士，是改革開放后中國第一位獲此殊榮的科學家，也是美國科學院有史以來最年輕的成員之一。而剛成立兩年的北生所，是一塊經國務院特批、游離于高校和中科院之外的生命科學試驗田，在特殊的行政對待和穩定的資金扶持下，再加上王曉東等人的影響力，北生所基本代表了當時中國生物醫藥領域的頂流。

但彼時學界和產業的交集并不多，歐雷強并沒有太多機會去接觸北生所的人，只是選擇把辦公室的地點，設在了北京中關村生命科學園，也就是北生所的隔壁。

某天，一名“陌生”男子敲開了歐雷強辦公室的門，想要了解園區里這家新成立的外國公司到底是干什么的，歐雷強還很詫異他是怎么過的保安與接待處的門。但一番攀談之后，歐雷強才發現這個“陌生男子”不是別人，正是王曉東。[1]

這是王曉東和歐雷強的第一次會面，但在那一剎那，他們不知道四年后，二人會一起攜手在中國建立起一個世界級的生物醫藥公司，站上中國甚至世界的生物藥舞臺。

不過，這次會面之后，兩人也成了好友，保諾和北生所也經常一起聯誼踢球[1]。此后，保諾科技借助中國工程師和生物醫藥的增長紅利一步步壯大，北生所也在科研特區快速發展，成為NCS（Nature、Cell、Science）上的常客。

但彼時中國的生物醫藥行業潮起潮落，變化無常，保諾在運行四年后卷入到了大型CRO的并購洪流，賣身全球知名CRO公司PPD。

而另一邊，09年中國的新醫改啟動，全民醫保即將落地；再加上創新藥科技專項的啟動，這意味著將會有來自財政和社會上的大量的資金即將投入到醫藥領域，長時間以來靠流通推動的行業，即將掀起一場自上而下的革命。

于是，行業的從業者們紛紛開始躁動不安，而剛賣掉公司的歐雷強和王曉東，也再次走在了一起。2010年10月28日，百濟神州這家由華爾街精英和中國頂流科學家合作搭建的生物制藥公司正式落地。

從百濟的誕生，到如今成為本土走的最快的Biotech，百濟只用了十年。它見證了中國創新藥從零到一的快速成長。

就在昨天（11月16日），中國證監會正式同意了百濟神州的科創版注冊申請，這是繼百濟在納斯達克和港股上市后的第三次IPO申請，百濟也有望成為有史以來第一家三地上市（A+H+N）的生物醫藥公司。

而外界預估200億的募資金額（實際募資金額待市場發行情況而定），已經接近A股醫藥板塊386家上市公司的平均市值，這個募資金額，即使一家公司什么也不做，也能再活五年。

但一直拔足狂奔的百濟不可能什么也不做。在過去的十年里，雖然它創立之初并不是在中國創新藥最紅火的時代，但它卻趕上了幾乎每一個改革的紅利期。

復盤過去十年百濟在中國以及全世界的生物醫藥領域的各種擴張與布局，其實基本都離不開“國際化特色+中國底蘊”這兩個關鍵詞。

-01-

銜著金鑰匙出身

2009年，一家舊金山的基金找到了王曉東，想借助他的影響力去做一個生物創新藥公司，并向王曉東打聽合適CEO人選，王曉東推薦了歐雷強。

但一番了解之后，歐雷強并不想按照這家基金原有的打算：做出項目后賣給大型藥企，他想做一家“百年老店”，并且說服了王曉東：“中國才是生物藥創業最好的土壤。[2]”2010年，兩個人在一起共進晚餐[4]，歐雷強分析了中國的臨床效率和研發成本之后，百濟的項目便正式上馬。

麥肯錫出身的職業經理人，再加上本身有著在中國創業的經歷，歐雷強在一開始就知道怎么去怎么去計算制藥公司的幾個核心模型；也了解一家初創藥企需要哪些東西；當然，也懂得怎么去向投資人講好一個故事。

而擁有中國科學院和美國科學院雙料院士頭銜的王曉東，在百濟的初創期，起到了圖騰式的作用：生物醫藥從業者，可能不認識歐雷強，但一定聽說過在獲得過諾貝爾獎實驗室工作過、并且親手締造了北生所的王曉東[5]。

所以，百濟在第一年沒有任何項目和融資的情況下，在當時資金完全沒有青睞創新藥的環境下，憑借王曉東的影響力，就招到了100多人。而這100人里，有美國的生物藥人才，也有中國的科學家[5]。

很快，他們融到了2000萬美元投資。作為一家中國的生物藥企，在那個融資還并不太成熟的時代，這筆錢使得百濟的開頭還算順利。

但對于研發創新藥，這筆錢遠遠不夠。

從美國FDA及國家癌癥研究所出來的Peter Ho（百濟的聯合創始人之一）[6]，到臨床項目副總裁Coreen Oei，從Pearl Huang到陳之健，這些人都有一個共同點：名校出身、實驗室和產業界復合經歷，都在之前的公司肩負要職。

百濟要做BTK，就直接請來了伊布替尼的開發者，Eric Hedrick；要鋪臨床，找來了昆泰的臨床高管。老一批的百濟基本能見到這個星球上最優秀團隊的腫瘤屆人才。

一定要招最好的人，這背后的邏輯很簡單：百濟要做最好的，只能想盡辦法尋求一流的資源。在一個高效而快速的發展階段，如果因為決策失誤造成的誤判，修正所需要的花費的成本，往往更高。

生物醫藥還是一個九死一生的行業，百濟想要做的就是盡可能去提升成功的可能性，但是事情并不總如人意。事實上，和大部分創新藥公司一樣的是，直到2013年和默克雪蘭諾合作之前，百濟的日子一直不太好過。

百濟在2011年引進了強生的CNTO-95（抗血管生成）和MTKi-327（多靶點酪氨酸酶抑制劑）兩款藥，但激烈的競爭格局疊加了并不樂觀的臨床數據，讓百濟最終不得不放棄，項目還給了強生。這意味著一年多臨床的錢和時間都打水漂，這對一家追求速度的初創藥企打擊巨大。

這也給百濟的高層帶來第一波離職潮，包括聯合創始人Peter Ho，也離開百濟自己創業。

百濟不得不面臨團隊重建的問題，再加上其他同時并行開發的管線的消耗，那時的百濟很快陷入錢不夠用的狀態。據了解，在當時最困難的時候，幾百塊錢的試劑都要省著用——如今的創新藥企，大概很少遇到過這種需要“啃干糧”的情況。

2013年年初，歐雷強帶著百濟的研發負責人汪來，冒著大雪前往英國阿斯利康總部，就百濟的項目授權問題進行談判，希望能得到AZ的支持。這基本算得上是百濟的“背水一戰”，如果不成功就要迎接資金鏈斷裂的風險。

好在百濟充分的準備最后還是打動了AZ，同時也吸引到了默克的關注，最后默克以4.65億美元拿到百濟兩款藥的中國區之外的開發權益。

和默克的這筆交易震動醫藥圈，也吸引了以高瓴為首的大資金的關注，這邊有了百濟后續一輪輪新的融資。隨著自主研發的產品開始陸續進入臨床，又吸引了更多的資源，百濟從此踏入了發展快車道。

其實，回過頭看，百濟走的路線和大多數雙創企業其實差不多：一筆錢+幾個有影響力的核心人物，再加上幾個從實驗室里的項目，但百濟的獨一無二之處是，用全球最先進的生物藥體系做了一家新興醫藥公司。

只是那幾年，中國的醫藥環境還不太成熟，政策和產業都沒找到一條合適的發展路徑，因此不僅華爾街的錢不關心中國的制藥公司，連本土的創投基金，也完全不看生物創新藥。

但總歸還是有一批藥企，堅持了下來。

-02-

去CRO化

就在百濟拿到高瓴第一筆投資之后，藥明康德的創始人李革正式啟動了藥明在納斯達克的私有化進程，嗅覺靈敏的人很快聞出來，這是全球CRO業務轉向中國的一個重要標志。

CRO，合同研究組織，誕生于臨床前的動物測試服務，在美國90年代末生物科技大爆發階段，因為外包的高效性一下子蓬勃發展，成了創新藥行業的一個重要分支。而當美國的業務逐漸成熟，機會窗口慢慢關閉，CRO巨頭們便也著力于把業務搬到工程師成本更低的中國，當然，也能更好的享受到中國創新藥的增長紅利。

因此，經歷過美國CRO崛起的李革，如今帶著一家一體化服務的成熟CRO公司回國，成了無數創新藥企的陪跑者。

作為一家從零開始創新藥企，研發鏈條上環節多，剛開始不可能按照全人員配置，因此，至少在動物安全性測試、臨床招募等環節上避不開CRO。更有甚者，一心求快，砍掉所有研發和臨床環節，全找CRO，流水線式的在管線中增加項目，用以拉高估值。

百濟最開始也是一樣，雖然前期投入多，各種研發硬件條件也很完備，但也需要找外包。而到了臨床階段，這種需求就更明顯，因為儀器可以一下子買齊，但招募和監察人員只能一個個招。

百濟的研發外包服務主要找的是臨床CRO前三的公司。百濟自建團隊要用最好的，外包當然也要最優秀的。不過，這種明星級CRO公司都有一個特點，就是你在用，我也在用。

那幾年，一家明星的CRO公司往往不只做百濟的項目，也做羅氏、和黃的項目，大家付的錢都差不多，因此也不會按優先次序排，所以CRO服務方，一般都做的是SOP流程化的事情，因為在FTE（按人頭付費）服務模式下，一個服務者多做了，最后怎么算錢？[8]

但藥品研發、臨床試驗是復雜多變的，醫生晚上6點半丟過來一個需求要求當天處理，一些CRO的人都下班了，誰來解決？一句話總結就是：CRO從成本和一些緊急環節，不如自己公司的員工。

但研發的進度沒辦法耽擱。如果這個產品上市后一年十個億，那么臨床每晚上市一天，背后就是幾百萬的支出。

因此，一家雙創企業，如果要快速堆管線，做60分的產品，可能需要大力借助CRO；但如果要追求極致速度，每個細節都精益求精，最終還是離不開全鏈條的研發體系。

此外，過度依靠CRO，經常也會遇到一些“卡脖子”的問題。

去年新冠疫情爆發，全球范圍內的疫苗以及新冠抗體三期臨床同時推進，一下子造成了“實驗猴慌”，一度造成的實驗猴價格大幅上漲，甚至買不到。除了一些疫苗開發公司，不少單抗類藥物公司也等著猴子做毒理實驗，一度出現“一猴多用”（不同位置用不同類藥物測試）的鬧劇。

所以，自2018年開始，百濟就在逐步籌建自己的研發全流程體系。臨床團隊大力招人，醫學、測試、臨床執行（招募和監察）以及數據統計分析都有單獨的負責人。據了解，百濟甚至都建了自己的動物房。[8]

去CRO化的目的，一來是剔除掉一切可能耽誤臨床進度的因素，二來，不想在任何環節上被卡脖子，尤其是研發和臨床環節。百濟的每個模塊都是多頭下注，而且是重注。

當然，這背后都是巨量的資源投入。但這也給百濟的研發帶來極強的戰斗力，這才有近兩年百濟的各種項目推進的明顯加速，全球性大型臨床試驗的規模遠超過國內其它企業。

但作為一家公司，即便各個環節都日漸成熟，但有一個問題終究是要面對：商業化。

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從中國到全球

2015年，還在輝瑞當總裁的吳曉濱一次接受專訪被問到：“如果離開輝瑞，下一站將會是哪里？”吳的回答很直接：“將會進入投資行業，重點關注移動醫療領域。”[9]三年后，也許是看到了百濟神州的活力，吳曉濱拿出了自己最寶貴的資產——他本人，投進了這家藥企。

2018年，百濟招來商業化團隊的一號人物——締造了拜耳、惠氏和輝瑞在中國的輝煌的高級職業經理人，吳曉濱，牽頭整個公司在全球的商業化渠道搭建。百濟的商業化元年，在前一年既已初見端倪。

登陸納斯達克后，再加上華爾街和北京的明星資本加持，百濟很快在醫藥圈里風生水起。2017年，百濟就自研PD-1的海外授權與新基藥業合作，并拿下了新基藥業三款重磅腫瘤藥的中國區權益還有新基的中國區商業化團隊，這使得百濟的商業化不是從0，而是從1開始。

此后，武田制藥的劉焰和賽諾菲的吳清漪加入百濟，這兩位同樣也是從上世紀末外資藥企在中國開疆拓土時，就存在的元老級營銷人物，他們基本上完整的經歷了成熟制藥公司在中國崛起的過程。

而具體到業務層面上，劉焰負責市場品牌戰略，吳清漪負責銷售上量。這位賽諾菲的前高管，很快給了百濟一支狼性的銷售隊伍，使得百濟的PD-1整整晚上市了一年，但基本能和國內一梯隊PD-1藥企銷量持平。

醫藥銷售，這個過程自始至終都帶著灰色色彩，從醫藥野蠻時代的真金白銀的利益輸送，到合規時代的講課費用。

但一來，在醫生薪酬改革遲遲未動之下，這種來自藥企方的收入一定程度上是一種以藥養醫的變相補償方式；二來，在你能給我也能給，并且大多數都差不多的情況下，醫生選擇誰家藥品，一定程度上還是會遵循市場規律。

作為一家剛開始搭建醫生渠道的創新藥企，百濟正好遇到中國醫藥領域最重磅的改革，原有的藥品銷售領域的灰色地帶被摧毀，反倒讓在藥品推廣上，在臨床研究方面投入頗大的百濟，有了一些獨特的優勢。

醫生除了勞動報酬需求，往往也有學術研究的壓力，而這表現出來的KPI就是臨床項目和文章。百濟有眾多管線需要開三期臨床，于是便有很多臨床實驗的機會。

和醫生交互的越多，醫生會對企業的產品有更多的了解。當固有的營銷環境被重塑時，藥的質量，以及醫生對藥品的熟悉程度，就成了優勢。

百濟的這種新的銷售模式離不開臨床團隊的大力支持，但反過來，跟醫生建立好的關系，會給往后的臨床試驗做鋪墊。銷售和臨床相輔相成，這是百濟在商業化落地探索出來的一些新玩法。也在百濟銷售體系的搭建上，按下了一次加速鍵。

商業化，即修煉造血能力，也是對投進來的幾百億資金的一份答卷，當然更重要的，也是一家藥企從起步走向成熟的一個重要階段。

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如何定義百濟？

一個現象是，一些在海外建團隊的中國公司大多是華人員工，但百濟的海外公司，大多數招募的是本地人。事實上，百濟也一直在試圖弱化它的“地域屬性”，讓最了解本地文化的人進行運營，力圖最大程度上借助全球化的優勢。

百濟的首席財務官和戰略官、以及法律顧問在波士頓，醫療負責人在加利福利亞，歐雷強和王曉東常駐北京，而BD負責人則一直在歐洲。一次會議上，歐雷強向各位參會人員解釋道，百濟的總部其實在Zoom。因為很多戰略決定都是在線上會議決定的。[1]

百濟是用國際大藥企的管理和模式，結合中國大健康行業的人口、成本和增長紅利做的一家藥企，而要想實現“集眾家之長”，就需要盡量拋去地緣、文化、政治以及種族上偏見帶來的影響，所以百濟刻意回避將任何一個地理區域作為公司的控制中心。

它更像是一個誕生在了中國的“全球化”產物，而正好中國，又是最愿意擁抱全球化的國家之一，所以，百濟也只能誕生在中國。

回到中國的醫藥行業，百濟在研發上會買最先進的設備，也在招最好的BD團隊，它把大量的資源放入優先發展的領域。但在它覺得不值得花錢的領域，投入極少，近幾年，百濟連團建的費用都砍了。

百濟神州和傳統藥企最大的區別在于，兩個人的“客戶群體”有所不同。從目前的來看，百濟大部分的錢來自于資本市場，而傳統藥企的錢來自于醫保基金和患者。

所以當傳統藥企在拼命鋪量的時候，百濟所做的不僅要考慮患者的需求，也要滿足資本市場的一些預期：要有競爭力的產品，就找最好的發現和臨床團隊做；要有造血能力，那請最好的人來搭建商業化團隊；要出海打開市場天花板，那就去美國和歐洲、去全球市場等40多個國家和地區報NDA……

但資本市場的以價值為最終導向的預期，并非和患者需求不一致，總有一天，兩者會在同一個步調上——能造出質優價廉的藥，也是全人類的共同愿望。

并且，這種預期也都不是空穴來風，他們都是中國乃至世界最聰明的一群人，幾十年在這個行業得出來的結果：中國的藥企確實要提升一個臺階，也確實需要出海，在全球最頂級的醫藥圈子里有話語權。

醫藥供給側改革之后，中國成了全球臨床試驗成本低、效率高、體系完備的研究中心，這成就了CRO產能從美國向中國的轉移，也成就了大批藥企——拿美國實驗室的項目，在中國做臨床，快速推上市后，或賣身大藥企，或自己商業化，賺的是中美效率差的錢。

對于中國這種“效率和成本”紅利，一些傳統藥企借助它完成了創新轉型；一些創業者利用它組建了一場資本局，實現了財務自由；而百濟，用高投入，打造了一套高標準、高效率的項目推進體系，來將這種紅利效益最大化。

如今，在生物醫藥資本的余溫尚存，中國的人口紅利還在，百濟能借助這波紅利，能否成就一家世界級的誕生于中國的藥企，能否研發出造福中國乃至全球患者的好藥，或許很快能看到答案。