編者按：2021年11月16日，證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)同意百濟(jì)神州科創(chuàng)板IPO注冊(cè)，擬募資200億，創(chuàng)歷史之最。賽柏藍(lán)旗下深度平臺(tái)“深藍(lán)觀”又一推文，為你講述創(chuàng)新啟明星百濟(jì)神州的故事。關(guān)注深藍(lán)觀，一起關(guān)注中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的過去、當(dāng)下和未來。

高翼丨撰文

又一丨編輯

2005年，在創(chuàng)建百濟(jì)神州之前，機(jī)械工程專業(yè)畢業(yè)的歐雷強(qiáng)（John Olyer）正進(jìn)行他人生中的第一次生物醫(yī)藥領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)——做臨床CRO的保諾科技（BioDuro）。

90年代初，作為麥肯錫的咨詢師，歐雷強(qiáng)的不少業(yè)務(wù)都圍繞中國(guó)展開，這讓他能夠提前看到入世之后中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)潛力。于是這位資源、人脈都在舊金山的美國(guó)人，選擇把保諾科技的第一站設(shè)在北京。

這一年，歐雷強(qiáng)正在四處尋找來自中國(guó)的生物醫(yī)藥科學(xué)家，來壯大公司隊(duì)伍，幾個(gè)業(yè)內(nèi)的人都告訴他說：“你一定要去見一見北京生命科學(xué)研究所（NIBS，簡(jiǎn)稱北生所）的所長(zhǎng)，王曉東。”[1]

彼時(shí)，41歲的王曉東剛拿到美國(guó)科學(xué)院院士，是改革開放后中國(guó)第一位獲此殊榮的科學(xué)家，也是美國(guó)科學(xué)院有史以來最年輕的成員之一。而剛成立兩年的北生所，是一塊經(jīng)國(guó)務(wù)院特批、游離于高校和中科院之外的生命科學(xué)試驗(yàn)田，在特殊的行政對(duì)待和穩(wěn)定的資金扶持下，再加上王曉東等人的影響力，北生所基本代表了當(dāng)時(shí)中國(guó)生物醫(yī)藥領(lǐng)域的頂流。

但彼時(shí)學(xué)界和產(chǎn)業(yè)的交集并不多，歐雷強(qiáng)并沒有太多機(jī)會(huì)去接觸北生所的人，只是選擇把辦公室的地點(diǎn)，設(shè)在了北京中關(guān)村生命科學(xué)園，也就是北生所的隔壁。

某天，一名“陌生”男子敲開了歐雷強(qiáng)辦公室的門，想要了解園區(qū)里這家新成立的外國(guó)公司到底是干什么的，歐雷強(qiáng)還很詫異他是怎么過的保安與接待處的門。但一番攀談之后，歐雷強(qiáng)才發(fā)現(xiàn)這個(gè)“陌生男子”不是別人，正是王曉東。[1]

這是王曉東和歐雷強(qiáng)的第一次會(huì)面，但在那一剎那，他們不知道四年后，二人會(huì)一起攜手在中國(guó)建立起一個(gè)世界級(jí)的生物醫(yī)藥公司，站上中國(guó)甚至世界的生物藥舞臺(tái)。

不過，這次會(huì)面之后，兩人也成了好友，保諾和北生所也經(jīng)常一起聯(lián)誼踢球[1]。此后，保諾科技借助中國(guó)工程師和生物醫(yī)藥的增長(zhǎng)紅利一步步壯大，北生所也在科研特區(qū)快速發(fā)展，成為NCS（Nature、Cell、Science）上的常客。

但彼時(shí)中國(guó)的生物醫(yī)藥行業(yè)潮起潮落，變化無常，保諾在運(yùn)行四年后卷入到了大型CRO的并購(gòu)洪流，賣身全球知名CRO公司PPD。

而另一邊，09年中國(guó)的新醫(yī)改啟動(dòng)，全民醫(yī)保即將落地；再加上創(chuàng)新藥科技專項(xiàng)的啟動(dòng)，這意味著將會(huì)有來自財(cái)政和社會(huì)上的大量的資金即將投入到醫(yī)藥領(lǐng)域，長(zhǎng)時(shí)間以來靠流通推動(dòng)的行業(yè)，即將掀起一場(chǎng)自上而下的革命。

于是，行業(yè)的從業(yè)者們紛紛開始躁動(dòng)不安，而剛賣掉公司的歐雷強(qiáng)和王曉東，也再次走在了一起。2010年10月28日，百濟(jì)神州這家由華爾街精英和中國(guó)頂流科學(xué)家合作搭建的生物制藥公司正式落地。

從百濟(jì)的誕生，到如今成為本土走的最快的Biotech，百濟(jì)只用了十年。它見證了中國(guó)創(chuàng)新藥從零到一的快速成長(zhǎng)。

就在昨天（11月16日），中國(guó)證監(jiān)會(huì)正式同意了百濟(jì)神州的科創(chuàng)版注冊(cè)申請(qǐng)，這是繼百濟(jì)在納斯達(dá)克和港股上市后的第三次IPO申請(qǐng)，百濟(jì)也有望成為有史以來第一家三地上市（A+H+N）的生物醫(yī)藥公司。

而外界預(yù)估200億的募資金額（實(shí)際募資金額待市場(chǎng)發(fā)行情況而定），已經(jīng)接近A股醫(yī)藥板塊386家上市公司的平均市值，這個(gè)募資金額，即使一家公司什么也不做，也能再活五年。

但一直拔足狂奔的百濟(jì)不可能什么也不做。在過去的十年里，雖然它創(chuàng)立之初并不是在中國(guó)創(chuàng)新藥最紅火的時(shí)代，但它卻趕上了幾乎每一個(gè)改革的紅利期。

復(fù)盤過去十年百濟(jì)在中國(guó)以及全世界的生物醫(yī)藥領(lǐng)域的各種擴(kuò)張與布局，其實(shí)基本都離不開“國(guó)際化特色+中國(guó)底蘊(yùn)”這兩個(gè)關(guān)鍵詞。

-01-

銜著金鑰匙出身

2009年，一家舊金山的基金找到了王曉東，想借助他的影響力去做一個(gè)生物創(chuàng)新藥公司，并向王曉東打聽合適CEO人選，王曉東推薦了歐雷強(qiáng)。

但一番了解之后，歐雷強(qiáng)并不想按照這家基金原有的打算：做出項(xiàng)目后賣給大型藥企，他想做一家“百年老店”，并且說服了王曉東：“中國(guó)才是生物藥創(chuàng)業(yè)最好的土壤。[2]”2010年，兩個(gè)人在一起共進(jìn)晚餐[4]，歐雷強(qiáng)分析了中國(guó)的臨床效率和研發(fā)成本之后，百濟(jì)的項(xiàng)目便正式上馬。

麥肯錫出身的職業(yè)經(jīng)理人，再加上本身有著在中國(guó)創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，歐雷強(qiáng)在一開始就知道怎么去怎么去計(jì)算制藥公司的幾個(gè)核心模型；也了解一家初創(chuàng)藥企需要哪些東西；當(dāng)然，也懂得怎么去向投資人講好一個(gè)故事。

而擁有中國(guó)科學(xué)院和美國(guó)科學(xué)院雙料院士頭銜的王曉東，在百濟(jì)的初創(chuàng)期，起到了圖騰式的作用：生物醫(yī)藥從業(yè)者，可能不認(rèn)識(shí)歐雷強(qiáng)，但一定聽說過在獲得過諾貝爾獎(jiǎng)實(shí)驗(yàn)室工作過、并且親手締造了北生所的王曉東[5]。

所以，百濟(jì)在第一年沒有任何項(xiàng)目和融資的情況下，在當(dāng)時(shí)資金完全沒有青睞創(chuàng)新藥的環(huán)境下，憑借王曉東的影響力，就招到了100多人。而這100人里，有美國(guó)的生物藥人才，也有中國(guó)的科學(xué)家[5]。

很快，他們?nèi)诘搅?000萬美元投資。作為一家中國(guó)的生物藥企，在那個(gè)融資還并不太成熟的時(shí)代，這筆錢使得百濟(jì)的開頭還算順利。

但對(duì)于研發(fā)創(chuàng)新藥，這筆錢遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

從美國(guó)FDA及國(guó)家癌癥研究所出來的Peter Ho（百濟(jì)的聯(lián)合創(chuàng)始人之一）[6]，到臨床項(xiàng)目副總裁Coreen Oei，從Pearl Huang到陳之健，這些人都有一個(gè)共同點(diǎn)：名校出身、實(shí)驗(yàn)室和產(chǎn)業(yè)界復(fù)合經(jīng)歷，都在之前的公司肩負(fù)要職。

百濟(jì)要做BTK，就直接請(qǐng)來了伊布替尼的開發(fā)者，Eric Hedrick；要鋪臨床，找來了昆泰的臨床高管。老一批的百濟(jì)基本能見到這個(gè)星球上最優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的腫瘤屆人才。

一定要招最好的人，這背后的邏輯很簡(jiǎn)單：百濟(jì)要做最好的，只能想盡辦法尋求一流的資源。在一個(gè)高效而快速的發(fā)展階段，如果因?yàn)闆Q策失誤造成的誤判，修正所需要的花費(fèi)的成本，往往更高。

生物醫(yī)藥還是一個(gè)九死一生的行業(yè)，百濟(jì)想要做的就是盡可能去提升成功的可能性，但是事情并不總?cè)缛艘狻Ｊ聦?shí)上，和大部分創(chuàng)新藥公司一樣的是，直到2013年和默克雪蘭諾合作之前，百濟(jì)的日子一直不太好過。

百濟(jì)在2011年引進(jìn)了強(qiáng)生的CNTO-95（抗血管生成）和MTKi-327（多靶點(diǎn)酪氨酸酶抑制劑）兩款藥，但激烈的競(jìng)爭(zhēng)格局疊加了并不樂觀的臨床數(shù)據(jù)，讓百濟(jì)最終不得不放棄，項(xiàng)目還給了強(qiáng)生。這意味著一年多臨床的錢和時(shí)間都打水漂，這對(duì)一家追求速度的初創(chuàng)藥企打擊巨大。

這也給百濟(jì)的高層帶來第一波離職潮，包括聯(lián)合創(chuàng)始人Peter Ho，也離開百濟(jì)自己創(chuàng)業(yè)。

百濟(jì)不得不面臨團(tuán)隊(duì)重建的問題，再加上其他同時(shí)并行開發(fā)的管線的消耗，那時(shí)的百濟(jì)很快陷入錢不夠用的狀態(tài)。據(jù)了解，在當(dāng)時(shí)最困難的時(shí)候，幾百塊錢的試劑都要省著用——如今的創(chuàng)新藥企，大概很少遇到過這種需要“啃干糧”的情況。

2013年年初，歐雷強(qiáng)帶著百濟(jì)的研發(fā)負(fù)責(zé)人汪來，冒著大雪前往英國(guó)阿斯利康總部，就百濟(jì)的項(xiàng)目授權(quán)問題進(jìn)行談判，希望能得到AZ的支持。這基本算得上是百濟(jì)的“背水一戰(zhàn)”，如果不成功就要迎接資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。

好在百濟(jì)充分的準(zhǔn)備最后還是打動(dòng)了AZ，同時(shí)也吸引到了默克的關(guān)注，最后默克以4.65億美元拿到百濟(jì)兩款藥的中國(guó)區(qū)之外的開發(fā)權(quán)益。

和默克的這筆交易震動(dòng)醫(yī)藥圈，也吸引了以高瓴為首的大資金的關(guān)注，這邊有了百濟(jì)后續(xù)一輪輪新的融資。隨著自主研發(fā)的產(chǎn)品開始陸續(xù)進(jìn)入臨床，又吸引了更多的資源，百濟(jì)從此踏入了發(fā)展快車道。

其實(shí)，回過頭看，百濟(jì)走的路線和大多數(shù)雙創(chuàng)企業(yè)其實(shí)差不多：一筆錢+幾個(gè)有影響力的核心人物，再加上幾個(gè)從實(shí)驗(yàn)室里的項(xiàng)目，但百濟(jì)的獨(dú)一無二之處是，用全球最先進(jìn)的生物藥體系做了一家新興醫(yī)藥公司。

只是那幾年，中國(guó)的醫(yī)藥環(huán)境還不太成熟，政策和產(chǎn)業(yè)都沒找到一條合適的發(fā)展路徑，因此不僅華爾街的錢不關(guān)心中國(guó)的制藥公司，連本土的創(chuàng)投基金，也完全不看生物創(chuàng)新藥。

但總歸還是有一批藥企，堅(jiān)持了下來。

-02-

去CRO化

就在百濟(jì)拿到高瓴第一筆投資之后，藥明康德的創(chuàng)始人李革正式啟動(dòng)了藥明在納斯達(dá)克的私有化進(jìn)程，嗅覺靈敏的人很快聞出來，這是全球CRO業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向中國(guó)的一個(gè)重要標(biāo)志。

CRO，合同研究組織，誕生于臨床前的動(dòng)物測(cè)試服務(wù)，在美國(guó)90年代末生物科技大爆發(fā)階段，因?yàn)橥獍母咝砸幌伦优畈l(fā)展，成了創(chuàng)新藥行業(yè)的一個(gè)重要分支。而當(dāng)美國(guó)的業(yè)務(wù)逐漸成熟，機(jī)會(huì)窗口慢慢關(guān)閉，CRO巨頭們便也著力于把業(yè)務(wù)搬到工程師成本更低的中國(guó)，當(dāng)然，也能更好的享受到中國(guó)創(chuàng)新藥的增長(zhǎng)紅利。

因此，經(jīng)歷過美國(guó)CRO崛起的李革，如今帶著一家一體化服務(wù)的成熟CRO公司回國(guó)，成了無數(shù)創(chuàng)新藥企的陪跑者。

作為一家從零開始創(chuàng)新藥企，研發(fā)鏈條上環(huán)節(jié)多，剛開始不可能按照全人員配置，因此，至少在動(dòng)物安全性測(cè)試、臨床招募等環(huán)節(jié)上避不開CRO。更有甚者，一心求快，砍掉所有研發(fā)和臨床環(huán)節(jié)，全找CRO，流水線式的在管線中增加項(xiàng)目，用以拉高估值。

百濟(jì)最開始也是一樣，雖然前期投入多，各種研發(fā)硬件條件也很完備，但也需要找外包。而到了臨床階段，這種需求就更明顯，因?yàn)閮x器可以一下子買齊，但招募和監(jiān)察人員只能一個(gè)個(gè)招。

百濟(jì)的研發(fā)外包服務(wù)主要找的是臨床CRO前三的公司。百濟(jì)自建團(tuán)隊(duì)要用最好的，外包當(dāng)然也要最優(yōu)秀的。不過，這種明星級(jí)CRO公司都有一個(gè)特點(diǎn)，就是你在用，我也在用。

那幾年，一家明星的CRO公司往往不只做百濟(jì)的項(xiàng)目，也做羅氏、和黃的項(xiàng)目，大家付的錢都差不多，因此也不會(huì)按優(yōu)先次序排，所以CRO服務(wù)方，一般都做的是SOP流程化的事情，因?yàn)樵贔TE（按人頭付費(fèi)）服務(wù)模式下，一個(gè)服務(wù)者多做了，最后怎么算錢？[8]

但藥品研發(fā)、臨床試驗(yàn)是復(fù)雜多變的，醫(yī)生晚上6點(diǎn)半丟過來一個(gè)需求要求當(dāng)天處理，一些CRO的人都下班了，誰來解決？一句話總結(jié)就是：CRO從成本和一些緊急環(huán)節(jié)，不如自己公司的員工。

但研發(fā)的進(jìn)度沒辦法耽擱。如果這個(gè)產(chǎn)品上市后一年十個(gè)億，那么臨床每晚上市一天，背后就是幾百萬的支出。

因此，一家雙創(chuàng)企業(yè)，如果要快速堆管線，做60分的產(chǎn)品，可能需要大力借助CRO；但如果要追求極致速度，每個(gè)細(xì)節(jié)都精益求精，最終還是離不開全鏈條的研發(fā)體系。

此外，過度依靠CRO，經(jīng)常也會(huì)遇到一些“卡脖子”的問題。

去年新冠疫情爆發(fā)，全球范圍內(nèi)的疫苗以及新冠抗體三期臨床同時(shí)推進(jìn)，一下子造成了“實(shí)驗(yàn)猴慌”，一度造成的實(shí)驗(yàn)猴價(jià)格大幅上漲，甚至買不到。除了一些疫苗開發(fā)公司，不少單抗類藥物公司也等著猴子做毒理實(shí)驗(yàn)，一度出現(xiàn)“一猴多用”（不同位置用不同類藥物測(cè)試）的鬧劇。

所以，自2018年開始，百濟(jì)就在逐步籌建自己的研發(fā)全流程體系。臨床團(tuán)隊(duì)大力招人，醫(yī)學(xué)、測(cè)試、臨床執(zhí)行（招募和監(jiān)察）以及數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析都有單獨(dú)的負(fù)責(zé)人。據(jù)了解，百濟(jì)甚至都建了自己的動(dòng)物房。[8]

去CRO化的目的，一來是剔除掉一切可能耽誤臨床進(jìn)度的因素，二來，不想在任何環(huán)節(jié)上被卡脖子，尤其是研發(fā)和臨床環(huán)節(jié)。百濟(jì)的每個(gè)模塊都是多頭下注，而且是重注。

當(dāng)然，這背后都是巨量的資源投入。但這也給百濟(jì)的研發(fā)帶來極強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，這才有近兩年百濟(jì)的各種項(xiàng)目推進(jìn)的明顯加速，全球性大型臨床試驗(yàn)的規(guī)模遠(yuǎn)超過國(guó)內(nèi)其它企業(yè)。

但作為一家公司，即便各個(gè)環(huán)節(jié)都日漸成熟，但有一個(gè)問題終究是要面對(duì)：商業(yè)化。

-03-

從中國(guó)到全球

2015年，還在輝瑞當(dāng)總裁的吳曉濱一次接受專訪被問到：“如果離開輝瑞，下一站將會(huì)是哪里？”吳的回答很直接：“將會(huì)進(jìn)入投資行業(yè)，重點(diǎn)關(guān)注移動(dòng)醫(yī)療領(lǐng)域。”[9]三年后，也許是看到了百濟(jì)神州的活力，吳曉濱拿出了自己最寶貴的資產(chǎn)——他本人，投進(jìn)了這家藥企。

2018年，百濟(jì)招來商業(yè)化團(tuán)隊(duì)的一號(hào)人物——締造了拜耳、惠氏和輝瑞在中國(guó)的輝煌的高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人，吳曉濱，牽頭整個(gè)公司在全球的商業(yè)化渠道搭建。百濟(jì)的商業(yè)化元年，在前一年既已初見端倪。

登陸納斯達(dá)克后，再加上華爾街和北京的明星資本加持，百濟(jì)很快在醫(yī)藥圈里風(fēng)生水起。2017年，百濟(jì)就自研PD-1的海外授權(quán)與新基藥業(yè)合作，并拿下了新基藥業(yè)三款重磅腫瘤藥的中國(guó)區(qū)權(quán)益還有新基的中國(guó)區(qū)商業(yè)化團(tuán)隊(duì)，這使得百濟(jì)的商業(yè)化不是從0，而是從1開始。

此后，武田制藥的劉焰和賽諾菲的吳清漪加入百濟(jì)，這兩位同樣也是從上世紀(jì)末外資藥企在中國(guó)開疆拓土?xí)r，就存在的元老級(jí)營(yíng)銷人物，他們基本上完整的經(jīng)歷了成熟制藥公司在中國(guó)崛起的過程。

而具體到業(yè)務(wù)層面上，劉焰負(fù)責(zé)市場(chǎng)品牌戰(zhàn)略，吳清漪負(fù)責(zé)銷售上量。這位賽諾菲的前高管，很快給了百濟(jì)一支狼性的銷售隊(duì)伍，使得百濟(jì)的PD-1整整晚上市了一年，但基本能和國(guó)內(nèi)一梯隊(duì)PD-1藥企銷量持平。

醫(yī)藥銷售，這個(gè)過程自始至終都帶著灰色色彩，從醫(yī)藥野蠻時(shí)代的真金白銀的利益輸送，到合規(guī)時(shí)代的講課費(fèi)用。

但一來，在醫(yī)生薪酬改革遲遲未動(dòng)之下，這種來自藥企方的收入一定程度上是一種以藥養(yǎng)醫(yī)的變相補(bǔ)償方式；二來，在你能給我也能給，并且大多數(shù)都差不多的情況下，醫(yī)生選擇誰家藥品，一定程度上還是會(huì)遵循市場(chǎng)規(guī)律。

作為一家剛開始搭建醫(yī)生渠道的創(chuàng)新藥企，百濟(jì)正好遇到中國(guó)醫(yī)藥領(lǐng)域最重磅的改革，原有的藥品銷售領(lǐng)域的灰色地帶被摧毀，反倒讓在藥品推廣上，在臨床研究方面投入頗大的百濟(jì)，有了一些獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。

醫(yī)生除了勞動(dòng)報(bào)酬需求，往往也有學(xué)術(shù)研究的壓力，而這表現(xiàn)出來的KPI就是臨床項(xiàng)目和文章。百濟(jì)有眾多管線需要開三期臨床，于是便有很多臨床實(shí)驗(yàn)的機(jī)會(huì)。

和醫(yī)生交互的越多，醫(yī)生會(huì)對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品有更多的了解。當(dāng)固有的營(yíng)銷環(huán)境被重塑時(shí)，藥的質(zhì)量，以及醫(yī)生對(duì)藥品的熟悉程度，就成了優(yōu)勢(shì)。

百濟(jì)的這種新的銷售模式離不開臨床團(tuán)隊(duì)的大力支持，但反過來，跟醫(yī)生建立好的關(guān)系，會(huì)給往后的臨床試驗(yàn)做鋪墊。銷售和臨床相輔相成，這是百濟(jì)在商業(yè)化落地探索出來的一些新玩法。也在百濟(jì)銷售體系的搭建上，按下了一次加速鍵。

商業(yè)化，即修煉造血能力，也是對(duì)投進(jìn)來的幾百億資金的一份答卷，當(dāng)然更重要的，也是一家藥企從起步走向成熟的一個(gè)重要階段。

-04-

如何定義百濟(jì)？

一個(gè)現(xiàn)象是，一些在海外建團(tuán)隊(duì)的中國(guó)公司大多是華人員工，但百濟(jì)的海外公司，大多數(shù)招募的是本地人。事實(shí)上，百濟(jì)也一直在試圖弱化它的“地域?qū)傩浴?/span>，讓最了解本地文化的人進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，力圖最大程度上借助全球化的優(yōu)勢(shì)。

百濟(jì)的首席財(cái)務(wù)官和戰(zhàn)略官、以及法律顧問在波士頓，醫(yī)療負(fù)責(zé)人在加利福利亞，歐雷強(qiáng)和王曉東常駐北京，而BD負(fù)責(zé)人則一直在歐洲。一次會(huì)議上，歐雷強(qiáng)向各位參會(huì)人員解釋道，百濟(jì)的總部其實(shí)在Zoom。因?yàn)楹芏鄳?zhàn)略決定都是在線上會(huì)議決定的。[1]

百濟(jì)是用國(guó)際大藥企的管理和模式，結(jié)合中國(guó)大健康行業(yè)的人口、成本和增長(zhǎng)紅利做的一家藥企，而要想實(shí)現(xiàn)“集眾家之長(zhǎng)”，就需要盡量拋去地緣、文化、政治以及種族上偏見帶來的影響，所以百濟(jì)刻意回避將任何一個(gè)地理區(qū)域作為公司的控制中心。

它更像是一個(gè)誕生在了中國(guó)的“全球化”產(chǎn)物，而正好中國(guó)，又是最愿意擁抱全球化的國(guó)家之一，所以，百濟(jì)也只能誕生在中國(guó)。

回到中國(guó)的醫(yī)藥行業(yè)，百濟(jì)在研發(fā)上會(huì)買最先進(jìn)的設(shè)備，也在招最好的BD團(tuán)隊(duì)，它把大量的資源放入優(yōu)先發(fā)展的領(lǐng)域。但在它覺得不值得花錢的領(lǐng)域，投入極少，近幾年，百濟(jì)連團(tuán)建的費(fèi)用都砍了。

百濟(jì)神州和傳統(tǒng)藥企最大的區(qū)別在于，兩個(gè)人的“客戶群體”有所不同。從目前的來看，百濟(jì)大部分的錢來自于資本市場(chǎng)，而傳統(tǒng)藥企的錢來自于醫(yī)保基金和患者。

所以當(dāng)傳統(tǒng)藥企在拼命鋪量的時(shí)候，百濟(jì)所做的不僅要考慮患者的需求，也要滿足資本市場(chǎng)的一些預(yù)期：要有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，就找最好的發(fā)現(xiàn)和臨床團(tuán)隊(duì)做；要有造血能力，那請(qǐng)最好的人來搭建商業(yè)化團(tuán)隊(duì)；要出海打開市場(chǎng)天花板，那就去美國(guó)和歐洲、去全球市場(chǎng)等40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)報(bào)NDA……

但資本市場(chǎng)的以價(jià)值為最終導(dǎo)向的預(yù)期，并非和患者需求不一致，總有一天，兩者會(huì)在同一個(gè)步調(diào)上——能造出質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的藥，也是全人類的共同愿望。

并且，這種預(yù)期也都不是空穴來風(fēng)，他們都是中國(guó)乃至世界最聰明的一群人，幾十年在這個(gè)行業(yè)得出來的結(jié)果：中國(guó)的藥企確實(shí)要提升一個(gè)臺(tái)階，也確實(shí)需要出海，在全球最頂級(jí)的醫(yī)藥圈子里有話語(yǔ)權(quán)。

醫(yī)藥供給側(cè)改革之后，中國(guó)成了全球臨床試驗(yàn)成本低、效率高、體系完備的研究中心，這成就了CRO產(chǎn)能從美國(guó)向中國(guó)的轉(zhuǎn)移，也成就了大批藥企——拿美國(guó)實(shí)驗(yàn)室的項(xiàng)目，在中國(guó)做臨床，快速推上市后，或賣身大藥企，或自己商業(yè)化，賺的是中美效率差的錢。

對(duì)于中國(guó)這種“效率和成本”紅利，一些傳統(tǒng)藥企借助它完成了創(chuàng)新轉(zhuǎn)型；一些創(chuàng)業(yè)者利用它組建了一場(chǎng)資本局，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)自由；而百濟(jì)，用高投入，打造了一套高標(biāo)準(zhǔn)、高效率的項(xiàng)目推進(jìn)體系，來將這種紅利效益最大化。

如今，在生物醫(yī)藥資本的余溫尚存，中國(guó)的人口紅利還在，百濟(jì)能借助這波紅利，能否成就一家世界級(jí)的誕生于中國(guó)的藥企，能否研發(fā)出造福中國(guó)乃至全球患者的好藥，或許很快能看到答案。