募資200億 | 如何定義百濟(jì)神州?
編者按:2021年11月16日,證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)同意百濟(jì)神州科創(chuàng)板IPO注冊(cè),擬募資200億,創(chuàng)歷史之最。賽柏藍(lán)旗下深度平臺(tái)“深藍(lán)觀”又一推文,為你講述創(chuàng)新啟明星百濟(jì)神州的故事。關(guān)注深藍(lán)觀,一起關(guān)注中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的過去、當(dāng)下和未來。 高翼丨撰文 又一丨編輯 2005年
編者按:2021年11月16日,證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)同意百濟(jì)神州科創(chuàng)板IPO注冊(cè),擬募資200億,創(chuàng)歷史之最。賽柏藍(lán)旗下深度平臺(tái)“深藍(lán)觀”又一推文,為你講述創(chuàng)新啟明星百濟(jì)神州的故事。關(guān)注深藍(lán)觀,一起關(guān)注中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的過去、當(dāng)下和未來。
高翼丨撰文
又一丨編輯
2005年,在創(chuàng)建百濟(jì)神州之前,機(jī)械工程專業(yè)畢業(yè)的歐雷強(qiáng)(John Olyer)正進(jìn)行他人生中的第一次生物醫(yī)藥領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)——做臨床CRO的保諾科技(BioDuro)。
90年代初,作為麥肯錫的咨詢師,歐雷強(qiáng)的不少業(yè)務(wù)都圍繞中國(guó)展開,這讓他能夠提前看到入世之后中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)潛力。于是這位資源、人脈都在舊金山的美國(guó)人,選擇把保諾科技的第一站設(shè)在北京。
這一年,歐雷強(qiáng)正在四處尋找來自中國(guó)的生物醫(yī)藥科學(xué)家,來壯大公司隊(duì)伍,幾個(gè)業(yè)內(nèi)的人都告訴他說:“你一定要去見一見北京生命科學(xué)研究所(NIBS,簡(jiǎn)稱北生所)的所長(zhǎng),王曉東。”[1]
彼時(shí),41歲的王曉東剛拿到美國(guó)科學(xué)院院士,是改革開放后中國(guó)第一位獲此殊榮的科學(xué)家,也是美國(guó)科學(xué)院有史以來最年輕的成員之一。而剛成立兩年的北生所,是一塊經(jīng)國(guó)務(wù)院特批、游離于高校和中科院之外的生命科學(xué)試驗(yàn)田,在特殊的行政對(duì)待和穩(wěn)定的資金扶持下,再加上王曉東等人的影響力,北生所基本代表了當(dāng)時(shí)中國(guó)生物醫(yī)藥領(lǐng)域的頂流。
但彼時(shí)學(xué)界和產(chǎn)業(yè)的交集并不多,歐雷強(qiáng)并沒有太多機(jī)會(huì)去接觸北生所的人,只是選擇把辦公室的地點(diǎn),設(shè)在了北京中關(guān)村生命科學(xué)園,也就是北生所的隔壁。
某天,一名“陌生”男子敲開了歐雷強(qiáng)辦公室的門,想要了解園區(qū)里這家新成立的外國(guó)公司到底是干什么的,歐雷強(qiáng)還很詫異他是怎么過的保安與接待處的門。但一番攀談之后,歐雷強(qiáng)才發(fā)現(xiàn)這個(gè)“陌生男子”不是別人,正是王曉東。[1]
這是王曉東和歐雷強(qiáng)的第一次會(huì)面,但在那一剎那,他們不知道四年后,二人會(huì)一起攜手在中國(guó)建立起一個(gè)世界級(jí)的生物醫(yī)藥公司,站上中國(guó)甚至世界的生物藥舞臺(tái)。
不過,這次會(huì)面之后,兩人也成了好友,保諾和北生所也經(jīng)常一起聯(lián)誼踢球[1]。此后,保諾科技借助中國(guó)工程師和生物醫(yī)藥的增長(zhǎng)紅利一步步壯大,北生所也在科研特區(qū)快速發(fā)展,成為NCS(Nature、Cell、Science)上的常客。
但彼時(shí)中國(guó)的生物醫(yī)藥行業(yè)潮起潮落,變化無常,保諾在運(yùn)行四年后卷入到了大型CRO的并購(gòu)洪流,賣身全球知名CRO公司PPD。
而另一邊,09年中國(guó)的新醫(yī)改啟動(dòng),全民醫(yī)保即將落地;再加上創(chuàng)新藥科技專項(xiàng)的啟動(dòng),這意味著將會(huì)有來自財(cái)政和社會(huì)上的大量的資金即將投入到醫(yī)藥領(lǐng)域,長(zhǎng)時(shí)間以來靠流通推動(dòng)的行業(yè),即將掀起一場(chǎng)自上而下的革命。
于是,行業(yè)的從業(yè)者們紛紛開始躁動(dòng)不安,而剛賣掉公司的歐雷強(qiáng)和王曉東,也再次走在了一起。2010年10月28日,百濟(jì)神州這家由華爾街精英和中國(guó)頂流科學(xué)家合作搭建的生物制藥公司正式落地。
從百濟(jì)的誕生,到如今成為本土走的最快的Biotech,百濟(jì)只用了十年。它見證了中國(guó)創(chuàng)新藥從零到一的快速成長(zhǎng)。
就在昨天(11月16日),中國(guó)證監(jiān)會(huì)正式同意了百濟(jì)神州的科創(chuàng)版注冊(cè)申請(qǐng),這是繼百濟(jì)在納斯達(dá)克和港股上市后的第三次IPO申請(qǐng),百濟(jì)也有望成為有史以來第一家三地上市(A+H+N)的生物醫(yī)藥公司。
而外界預(yù)估200億的募資金額(實(shí)際募資金額待市場(chǎng)發(fā)行情況而定),已經(jīng)接近A股醫(yī)藥板塊386家上市公司的平均市值,這個(gè)募資金額,即使一家公司什么也不做,也能再活五年。
但一直拔足狂奔的百濟(jì)不可能什么也不做。在過去的十年里,雖然它創(chuàng)立之初并不是在中國(guó)創(chuàng)新藥最紅火的時(shí)代,但它卻趕上了幾乎每一個(gè)改革的紅利期。
復(fù)盤過去十年百濟(jì)在中國(guó)以及全世界的生物醫(yī)藥領(lǐng)域的各種擴(kuò)張與布局,其實(shí)基本都離不開“國(guó)際化特色+中國(guó)底蘊(yùn)”這兩個(gè)關(guān)鍵詞。
-01-
銜著金鑰匙出身

2009年,一家舊金山的基金找到了王曉東,想借助他的影響力去做一個(gè)生物創(chuàng)新藥公司,并向王曉東打聽合適CEO人選,王曉東推薦了歐雷強(qiáng)。
但一番了解之后,歐雷強(qiáng)并不想按照這家基金原有的打算:做出項(xiàng)目后賣給大型藥企,他想做一家“百年老店”,并且說服了王曉東:“中國(guó)才是生物藥創(chuàng)業(yè)最好的土壤。[2]”2010年,兩個(gè)人在一起共進(jìn)晚餐[4],歐雷強(qiáng)分析了中國(guó)的臨床效率和研發(fā)成本之后,百濟(jì)的項(xiàng)目便正式上馬。
麥肯錫出身的職業(yè)經(jīng)理人,再加上本身有著在中國(guó)創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷,歐雷強(qiáng)在一開始就知道怎么去怎么去計(jì)算制藥公司的幾個(gè)核心模型;也了解一家初創(chuàng)藥企需要哪些東西;當(dāng)然,也懂得怎么去向投資人講好一個(gè)故事。
而擁有中國(guó)科學(xué)院和美國(guó)科學(xué)院雙料院士頭銜的王曉東,在百濟(jì)的初創(chuàng)期,起到了圖騰式的作用:生物醫(yī)藥從業(yè)者,可能不認(rèn)識(shí)歐雷強(qiáng),但一定聽說過在獲得過諾貝爾獎(jiǎng)實(shí)驗(yàn)室工作過、并且親手締造了北生所的王曉東[5]。
所以,百濟(jì)在第一年沒有任何項(xiàng)目和融資的情況下,在當(dāng)時(shí)資金完全沒有青睞創(chuàng)新藥的環(huán)境下,憑借王曉東的影響力,就招到了100多人。而這100人里,有美國(guó)的生物藥人才,也有中國(guó)的科學(xué)家[5]。
很快,他們?nèi)诘搅?000萬美元投資。作為一家中國(guó)的生物藥企,在那個(gè)融資還并不太成熟的時(shí)代,這筆錢使得百濟(jì)的開頭還算順利。
但對(duì)于研發(fā)創(chuàng)新藥,這筆錢遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
從美國(guó)FDA及國(guó)家癌癥研究所出來的Peter Ho(百濟(jì)的聯(lián)合創(chuàng)始人之一)[6],到臨床項(xiàng)目副總裁Coreen Oei,從Pearl Huang到陳之健,這些人都有一個(gè)共同點(diǎn):名校出身、實(shí)驗(yàn)室和產(chǎn)業(yè)界復(fù)合經(jīng)歷,都在之前的公司肩負(fù)要職。
百濟(jì)要做BTK,就直接請(qǐng)來了伊布替尼的開發(fā)者,Eric Hedrick;要鋪臨床,找來了昆泰的臨床高管。老一批的百濟(jì)基本能見到這個(gè)星球上最優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的腫瘤屆人才。
一定要招最好的人,這背后的邏輯很簡(jiǎn)單:百濟(jì)要做最好的,只能想盡辦法尋求一流的資源。在一個(gè)高效而快速的發(fā)展階段,如果因?yàn)闆Q策失誤造成的誤判,修正所需要的花費(fèi)的成本,往往更高。
生物醫(yī)藥還是一個(gè)九死一生的行業(yè),百濟(jì)想要做的就是盡可能去提升成功的可能性,但是事情并不總?cè)缛艘狻J聦?shí)上,和大部分創(chuàng)新藥公司一樣的是,直到2013年和默克雪蘭諾合作之前,百濟(jì)的日子一直不太好過。
百濟(jì)在2011年引進(jìn)了強(qiáng)生的CNTO-95(抗血管生成)和MTKi-327(多靶點(diǎn)酪氨酸酶抑制劑)兩款藥,但激烈的競(jìng)爭(zhēng)格局疊加了并不樂觀的臨床數(shù)據(jù),讓百濟(jì)最終不得不放棄,項(xiàng)目還給了強(qiáng)生。這意味著一年多臨床的錢和時(shí)間都打水漂,這對(duì)一家追求速度的初創(chuàng)藥企打擊巨大。
這也給百濟(jì)的高層帶來第一波離職潮,包括聯(lián)合創(chuàng)始人Peter Ho,也離開百濟(jì)自己創(chuàng)業(yè)。
百濟(jì)不得不面臨團(tuán)隊(duì)重建的問題,再加上其他同時(shí)并行開發(fā)的管線的消耗,那時(shí)的百濟(jì)很快陷入錢不夠用的狀態(tài)。據(jù)了解,在當(dāng)時(shí)最困難的時(shí)候,幾百塊錢的試劑都要省著用——如今的創(chuàng)新藥企,大概很少遇到過這種需要“啃干糧”的情況。
2013年年初,歐雷強(qiáng)帶著百濟(jì)的研發(fā)負(fù)責(zé)人汪來,冒著大雪前往英國(guó)阿斯利康總部,就百濟(jì)的項(xiàng)目授權(quán)問題進(jìn)行談判,希望能得到AZ的支持。這基本算得上是百濟(jì)的“背水一戰(zhàn)”,如果不成功就要迎接資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。
好在百濟(jì)充分的準(zhǔn)備最后還是打動(dòng)了AZ,同時(shí)也吸引到了默克的關(guān)注,最后默克以4.65億美元拿到百濟(jì)兩款藥的中國(guó)區(qū)之外的開發(fā)權(quán)益。
和默克的這筆交易震動(dòng)醫(yī)藥圈,也吸引了以高瓴為首的大資金的關(guān)注,這邊有了百濟(jì)后續(xù)一輪輪新的融資。隨著自主研發(fā)的產(chǎn)品開始陸續(xù)進(jìn)入臨床,又吸引了更多的資源,百濟(jì)從此踏入了發(fā)展快車道。
其實(shí),回過頭看,百濟(jì)走的路線和大多數(shù)雙創(chuàng)企業(yè)其實(shí)差不多:一筆錢+幾個(gè)有影響力的核心人物,再加上幾個(gè)從實(shí)驗(yàn)室里的項(xiàng)目,但百濟(jì)的獨(dú)一無二之處是,用全球最先進(jìn)的生物藥體系做了一家新興醫(yī)藥公司。
只是那幾年,中國(guó)的醫(yī)藥環(huán)境還不太成熟,政策和產(chǎn)業(yè)都沒找到一條合適的發(fā)展路徑,因此不僅華爾街的錢不關(guān)心中國(guó)的制藥公司,連本土的創(chuàng)投基金,也完全不看生物創(chuàng)新藥。
但總歸還是有一批藥企,堅(jiān)持了下來。
-02-
去CRO化

就在百濟(jì)拿到高瓴第一筆投資之后,藥明康德的創(chuàng)始人李革正式啟動(dòng)了藥明在納斯達(dá)克的私有化進(jìn)程,嗅覺靈敏的人很快聞出來,這是全球CRO業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向中國(guó)的一個(gè)重要標(biāo)志。
CRO,合同研究組織,誕生于臨床前的動(dòng)物測(cè)試服務(wù),在美國(guó)90年代末生物科技大爆發(fā)階段,因?yàn)橥獍母咝砸幌伦优畈l(fā)展,成了創(chuàng)新藥行業(yè)的一個(gè)重要分支。而當(dāng)美國(guó)的業(yè)務(wù)逐漸成熟,機(jī)會(huì)窗口慢慢關(guān)閉,CRO巨頭們便也著力于把業(yè)務(wù)搬到工程師成本更低的中國(guó),當(dāng)然,也能更好的享受到中國(guó)創(chuàng)新藥的增長(zhǎng)紅利。
因此,經(jīng)歷過美國(guó)CRO崛起的李革,如今帶著一家一體化服務(wù)的成熟CRO公司回國(guó),成了無數(shù)創(chuàng)新藥企的陪跑者。
作為一家從零開始創(chuàng)新藥企,研發(fā)鏈條上環(huán)節(jié)多,剛開始不可能按照全人員配置,因此,至少在動(dòng)物安全性測(cè)試、臨床招募等環(huán)節(jié)上避不開CRO。更有甚者,一心求快,砍掉所有研發(fā)和臨床環(huán)節(jié),全找CRO,流水線式的在管線中增加項(xiàng)目,用以拉高估值。
百濟(jì)最開始也是一樣,雖然前期投入多,各種研發(fā)硬件條件也很完備,但也需要找外包。而到了臨床階段,這種需求就更明顯,因?yàn)閮x器可以一下子買齊,但招募和監(jiān)察人員只能一個(gè)個(gè)招。
百濟(jì)的研發(fā)外包服務(wù)主要找的是臨床CRO前三的公司。百濟(jì)自建團(tuán)隊(duì)要用最好的,外包當(dāng)然也要最優(yōu)秀的。不過,這種明星級(jí)CRO公司都有一個(gè)特點(diǎn),就是你在用,我也在用。
那幾年,一家明星的CRO公司往往不只做百濟(jì)的項(xiàng)目,也做羅氏、和黃的項(xiàng)目,大家付的錢都差不多,因此也不會(huì)按優(yōu)先次序排,所以CRO服務(wù)方,一般都做的是SOP流程化的事情,因?yàn)樵贔TE(按人頭付費(fèi))服務(wù)模式下,一個(gè)服務(wù)者多做了,最后怎么算錢?[8]
但藥品研發(fā)、臨床試驗(yàn)是復(fù)雜多變的,醫(yī)生晚上6點(diǎn)半丟過來一個(gè)需求要求當(dāng)天處理,一些CRO的人都下班了,誰來解決?一句話總結(jié)就是:CRO從成本和一些緊急環(huán)節(jié),不如自己公司的員工。
但研發(fā)的進(jìn)度沒辦法耽擱。如果這個(gè)產(chǎn)品上市后一年十個(gè)億,那么臨床每晚上市一天,背后就是幾百萬的支出。
因此,一家雙創(chuàng)企業(yè),如果要快速堆管線,做60分的產(chǎn)品,可能需要大力借助CRO;但如果要追求極致速度,每個(gè)細(xì)節(jié)都精益求精,最終還是離不開全鏈條的研發(fā)體系。
此外,過度依靠CRO,經(jīng)常也會(huì)遇到一些“卡脖子”的問題。
去年新冠疫情爆發(fā),全球范圍內(nèi)的疫苗以及新冠抗體三期臨床同時(shí)推進(jìn),一下子造成了“實(shí)驗(yàn)猴慌”,一度造成的實(shí)驗(yàn)猴價(jià)格大幅上漲,甚至買不到。除了一些疫苗開發(fā)公司,不少單抗類藥物公司也等著猴子做毒理實(shí)驗(yàn),一度出現(xiàn)“一猴多用”(不同位置用不同類藥物測(cè)試)的鬧劇。
所以,自2018年開始,百濟(jì)就在逐步籌建自己的研發(fā)全流程體系。臨床團(tuán)隊(duì)大力招人,醫(yī)學(xué)、測(cè)試、臨床執(zhí)行(招募和監(jiān)察)以及數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析都有單獨(dú)的負(fù)責(zé)人。據(jù)了解,百濟(jì)甚至都建了自己的動(dòng)物房。[8]
去CRO化的目的,一來是剔除掉一切可能耽誤臨床進(jìn)度的因素,二來,不想在任何環(huán)節(jié)上被卡脖子,尤其是研發(fā)和臨床環(huán)節(jié)。百濟(jì)的每個(gè)模塊都是多頭下注,而且是重注。
當(dāng)然,這背后都是巨量的資源投入。但這也給百濟(jì)的研發(fā)帶來極強(qiáng)的戰(zhàn)斗力,這才有近兩年百濟(jì)的各種項(xiàng)目推進(jìn)的明顯加速,全球性大型臨床試驗(yàn)的規(guī)模遠(yuǎn)超過國(guó)內(nèi)其它企業(yè)。
但作為一家公司,即便各個(gè)環(huán)節(jié)都日漸成熟,但有一個(gè)問題終究是要面對(duì):商業(yè)化。
-03-
從中國(guó)到全球

2015年,還在輝瑞當(dāng)總裁的吳曉濱一次接受專訪被問到:“如果離開輝瑞,下一站將會(huì)是哪里?”吳的回答很直接:“將會(huì)進(jìn)入投資行業(yè),重點(diǎn)關(guān)注移動(dòng)醫(yī)療領(lǐng)域。”[9]三年后,也許是看到了百濟(jì)神州的活力,吳曉濱拿出了自己最寶貴的資產(chǎn)——他本人,投進(jìn)了這家藥企。
2018年,百濟(jì)招來商業(yè)化團(tuán)隊(duì)的一號(hào)人物——締造了拜耳、惠氏和輝瑞在中國(guó)的輝煌的高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人,吳曉濱,牽頭整個(gè)公司在全球的商業(yè)化渠道搭建。百濟(jì)的商業(yè)化元年,在前一年既已初見端倪。
登陸納斯達(dá)克后,再加上華爾街和北京的明星資本加持,百濟(jì)很快在醫(yī)藥圈里風(fēng)生水起。2017年,百濟(jì)就自研PD-1的海外授權(quán)與新基藥業(yè)合作,并拿下了新基藥業(yè)三款重磅腫瘤藥的中國(guó)區(qū)權(quán)益還有新基的中國(guó)區(qū)商業(yè)化團(tuán)隊(duì),這使得百濟(jì)的商業(yè)化不是從0,而是從1開始。
此后,武田制藥的劉焰和賽諾菲的吳清漪加入百濟(jì),這兩位同樣也是從上世紀(jì)末外資藥企在中國(guó)開疆拓土?xí)r,就存在的元老級(jí)營(yíng)銷人物,他們基本上完整的經(jīng)歷了成熟制藥公司在中國(guó)崛起的過程。
而具體到業(yè)務(wù)層面上,劉焰負(fù)責(zé)市場(chǎng)品牌戰(zhàn)略,吳清漪負(fù)責(zé)銷售上量。這位賽諾菲的前高管,很快給了百濟(jì)一支狼性的銷售隊(duì)伍,使得百濟(jì)的PD-1整整晚上市了一年,但基本能和國(guó)內(nèi)一梯隊(duì)PD-1藥企銷量持平。
醫(yī)藥銷售,這個(gè)過程自始至終都帶著灰色色彩,從醫(yī)藥野蠻時(shí)代的真金白銀的利益輸送,到合規(guī)時(shí)代的講課費(fèi)用。
但一來,在醫(yī)生薪酬改革遲遲未動(dòng)之下,這種來自藥企方的收入一定程度上是一種以藥養(yǎng)醫(yī)的變相補(bǔ)償方式;二來,在你能給我也能給,并且大多數(shù)都差不多的情況下,醫(yī)生選擇誰家藥品,一定程度上還是會(huì)遵循市場(chǎng)規(guī)律。
作為一家剛開始搭建醫(yī)生渠道的創(chuàng)新藥企,百濟(jì)正好遇到中國(guó)醫(yī)藥領(lǐng)域最重磅的改革,原有的藥品銷售領(lǐng)域的灰色地帶被摧毀,反倒讓在藥品推廣上,在臨床研究方面投入頗大的百濟(jì),有了一些獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。
醫(yī)生除了勞動(dòng)報(bào)酬需求,往往也有學(xué)術(shù)研究的壓力,而這表現(xiàn)出來的KPI就是臨床項(xiàng)目和文章。百濟(jì)有眾多管線需要開三期臨床,于是便有很多臨床實(shí)驗(yàn)的機(jī)會(huì)。
和醫(yī)生交互的越多,醫(yī)生會(huì)對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品有更多的了解。當(dāng)固有的營(yíng)銷環(huán)境被重塑時(shí),藥的質(zhì)量,以及醫(yī)生對(duì)藥品的熟悉程度,就成了優(yōu)勢(shì)。
百濟(jì)的這種新的銷售模式離不開臨床團(tuán)隊(duì)的大力支持,但反過來,跟醫(yī)生建立好的關(guān)系,會(huì)給往后的臨床試驗(yàn)做鋪墊。銷售和臨床相輔相成,這是百濟(jì)在商業(yè)化落地探索出來的一些新玩法。也在百濟(jì)銷售體系的搭建上,按下了一次加速鍵。
商業(yè)化,即修煉造血能力,也是對(duì)投進(jìn)來的幾百億資金的一份答卷,當(dāng)然更重要的,也是一家藥企從起步走向成熟的一個(gè)重要階段。
-04-
如何定義百濟(jì)?

一個(gè)現(xiàn)象是,一些在海外建團(tuán)隊(duì)的中國(guó)公司大多是華人員工,但百濟(jì)的海外公司,大多數(shù)招募的是本地人。事實(shí)上,百濟(jì)也一直在試圖弱化它的“地域?qū)傩浴?/span>,讓最了解本地文化的人進(jìn)行運(yùn)營(yíng),力圖最大程度上借助全球化的優(yōu)勢(shì)。
百濟(jì)的首席財(cái)務(wù)官和戰(zhàn)略官、以及法律顧問在波士頓,醫(yī)療負(fù)責(zé)人在加利福利亞,歐雷強(qiáng)和王曉東常駐北京,而BD負(fù)責(zé)人則一直在歐洲。一次會(huì)議上,歐雷強(qiáng)向各位參會(huì)人員解釋道,百濟(jì)的總部其實(shí)在Zoom。因?yàn)楹芏鄳?zhàn)略決定都是在線上會(huì)議決定的。[1]
百濟(jì)是用國(guó)際大藥企的管理和模式,結(jié)合中國(guó)大健康行業(yè)的人口、成本和增長(zhǎng)紅利做的一家藥企,而要想實(shí)現(xiàn)“集眾家之長(zhǎng)”,就需要盡量拋去地緣、文化、政治以及種族上偏見帶來的影響,所以百濟(jì)刻意回避將任何一個(gè)地理區(qū)域作為公司的控制中心。
它更像是一個(gè)誕生在了中國(guó)的“全球化”產(chǎn)物,而正好中國(guó),又是最愿意擁抱全球化的國(guó)家之一,所以,百濟(jì)也只能誕生在中國(guó)。
回到中國(guó)的醫(yī)藥行業(yè),百濟(jì)在研發(fā)上會(huì)買最先進(jìn)的設(shè)備,也在招最好的BD團(tuán)隊(duì),它把大量的資源放入優(yōu)先發(fā)展的領(lǐng)域。但在它覺得不值得花錢的領(lǐng)域,投入極少,近幾年,百濟(jì)連團(tuán)建的費(fèi)用都砍了。
百濟(jì)神州和傳統(tǒng)藥企最大的區(qū)別在于,兩個(gè)人的“客戶群體”有所不同。從目前的來看,百濟(jì)大部分的錢來自于資本市場(chǎng),而傳統(tǒng)藥企的錢來自于醫(yī)保基金和患者。
所以當(dāng)傳統(tǒng)藥企在拼命鋪量的時(shí)候,百濟(jì)所做的不僅要考慮患者的需求,也要滿足資本市場(chǎng)的一些預(yù)期:要有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品,就找最好的發(fā)現(xiàn)和臨床團(tuán)隊(duì)做;要有造血能力,那請(qǐng)最好的人來搭建商業(yè)化團(tuán)隊(duì);要出海打開市場(chǎng)天花板,那就去美國(guó)和歐洲、去全球市場(chǎng)等40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)報(bào)NDA……
但資本市場(chǎng)的以價(jià)值為最終導(dǎo)向的預(yù)期,并非和患者需求不一致,總有一天,兩者會(huì)在同一個(gè)步調(diào)上——能造出質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的藥,也是全人類的共同愿望。
并且,這種預(yù)期也都不是空穴來風(fēng),他們都是中國(guó)乃至世界最聰明的一群人,幾十年在這個(gè)行業(yè)得出來的結(jié)果:中國(guó)的藥企確實(shí)要提升一個(gè)臺(tái)階,也確實(shí)需要出海,在全球最頂級(jí)的醫(yī)藥圈子里有話語(yǔ)權(quán)。
醫(yī)藥供給側(cè)改革之后,中國(guó)成了全球臨床試驗(yàn)成本低、效率高、體系完備的研究中心,這成就了CRO產(chǎn)能從美國(guó)向中國(guó)的轉(zhuǎn)移,也成就了大批藥企——拿美國(guó)實(shí)驗(yàn)室的項(xiàng)目,在中國(guó)做臨床,快速推上市后,或賣身大藥企,或自己商業(yè)化,賺的是中美效率差的錢。
對(duì)于中國(guó)這種“效率和成本”紅利,一些傳統(tǒng)藥企借助它完成了創(chuàng)新轉(zhuǎn)型;一些創(chuàng)業(yè)者利用它組建了一場(chǎng)資本局,實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)自由;而百濟(jì),用高投入,打造了一套高標(biāo)準(zhǔn)、高效率的項(xiàng)目推進(jìn)體系,來將這種紅利效益最大化。
如今,在生物醫(yī)藥資本的余溫尚存,中國(guó)的人口紅利還在,百濟(jì)能借助這波紅利,能否成就一家世界級(jí)的誕生于中國(guó)的藥企,能否研發(fā)出造福中國(guó)乃至全球患者的好藥,或許很快能看到答案。
本文來源:賽柏藍(lán) 作者:小編 免責(zé)聲明:該文章版權(quán)歸原作者所有,僅代表作者觀點(diǎn),轉(zhuǎn)載目的在于傳遞更多信息,并不代表“醫(yī)藥行”認(rèn)同其觀點(diǎn)和對(duì)其真實(shí)性負(fù)責(zé)。如涉及作品內(nèi)容、版權(quán)和其他問題,請(qǐng)?jiān)?0日內(nèi)與我們聯(lián)系