• “中國園區建設速度比國外快，但是一離開政府什么也干不了。國內行業協會不發達，相互之間沒有協調性，政策也無法持續。”
• “目前國內各地都在興建醫學園區，甚至一些小城市、區縣也在建設。我認為這是浪費資源。”
• “理想中的醫學園區是產學研一體化的。但在國內產學研最后一公里依然沒有打通。醫院和產業發展，原來有點老死不相往來，現在通過資本市場牽引，醫生幫忙做科研，資本給錢，但仍然沒做起來。”

在中國醫療產業發展中，大型醫療產業園區一直是一個異數。

作為產業政策的一環，醫學園區并不單純是醫院的聚集地，其在誕生之初就被寄予了厚望。它既是民生項目，又是新經濟，能夠打通產學研醫投之間的壁壘，帶動區域產值增長。

然而，經過近20年轟轟烈烈地砸錢擴建，我國醫學園區一度超過400家，卻很少有特別成功的范本。現實背離了最初的想象：先行者深陷重重審批的政策泥沼，發展遲緩；后來者一哄而上，“鬼城”林立。

這場競賽始于2009年，新醫改政策出臺后，政府搭臺、資本唱戲，國內醫學園區、醫療城基建潮開始加速。

2018年，醫學園區又迎來一輪擴建：總投資額150億元、規劃總床位1.5萬張的西安國際醫學城落地；擁有“超級政策”的海南博鰲樂城國際醫療旅游先行區開始試點；大力主導健康城項目的上海，也在設立嘉定、普陀、徐匯等各區名目繁多的產業園……

今年11月，艱難建設十余年、總投資額超130億元的上海新虹橋國際醫學中心，更是終于迎來了首家醫院的正式開業。其董事長楊杰在一次會議上透露，今年年底，園區將有5家醫院全面建成、3家醫院分布式試運營，未來每年將有2~3家醫院陸續對外營業。

而另一方面，如廣州艾力彼醫院管理研究中心主任莊一強向八點健聞提到，醫學園區或健康城不是由衛健系統規劃的，而是由當地發改委或者其他經濟部門規劃的，兩者的出發點不同。

因此，園區開業運行后能否盤活，除基礎醫療功能外能否發揮集聚效應、帶動產學研一體化發展，都會成為問題。

例如，占地220余畝、包含北京大學國際醫院在內的十余家醫療機構、孵化100余家創新型生物藥企的北大醫療產業園，其背后的方正集團因巨額債務破產重組，被中國平安收購，園區前途未卜。

國內“元老級”的上海國際醫學中心，此前的發展也不盡如人意。2015年6月，有媒體報導園區內醫院遇冷，運行一年病床入住率僅一成，承接公立醫院特需醫療服務的目標定位仍面臨諸多阻礙。

近五年來，隨著數十家醫生集團入駐，上海國際醫學中心才逐漸擺脫低迷困境。2018年，劉衛東接任上海國際醫學中心院長。他此前是上海浦南醫院院長，曾將醫院一手打造為“醫生集團集中營”。

顯然，高歌猛進、粗放低效的建設模式已不再適宜，醫學園區如何轉型發展，走出困境，承擔園區應有的功能，成為當下投資人、醫管專家關注的議題。

以下為八點健聞與劉衛東的對話內容：

Q1：為什么上海國際醫學中心會是一個醫改的試驗點？

劉衛東：其實當時主要是兩個方面的探索，一個是解決市民看專家難（高端醫療），另一個是探索醫院體制改革。
改革開放以來全國各地的醫院都在搞特需病房、特需門診，但人民群眾就醫所面臨的問題未能解決。原上海市副市長沈曉明等領導希望在上海集中建立2個中心，解決:到上海看專家難的問題、醫生合法收入問題，以及醫療體制改革。
在當時，上海三甲醫院的專家很搶手，有些預約專家看病大概三個月甚至半年，導致高價黃牛票盛行。患者排隊很久，醫生只能看兩三分鐘，患者的就醫體驗自然不言而喻。
當時考慮到如果能發揮平臺優勢，把專家資源集中起來，患者看病就能更加方便。上海國際醫學中心由此誕生，它也是張江醫學園區的重要組成部分。

為了分攤投資風險，上海國際醫學中心在最初就實行混合所有制，有國家的股份，也有社會資本參與。它是一個集上海醫學專家的平臺型綜合醫院。

Q2：國際醫學中心在發展的過程中面臨的主要的問題是什么？

劉衛東：國際醫學中心面臨的問題跟全國的混合所有制和民營醫院一樣。

首先是投資者與醫院管理者的矛盾。投資方往往不明白醫療發展規律，醫療是個長線投資，而且會受各種政策的影像。理論上應該管辦分離，投資人不涉足管理，而是把醫院交給有經驗的職業化院長去運營。但在我國，院長市場不成熟，基本上以專家做院長為主，職業經理人式的院長很缺乏。投資人也沒辦法，很多情況下找不到合適的人選。

職業經理人式的院長，要經過醫院管理的專業培訓和實踐，才能具備有實際管理醫院的能力。管理醫院是很復雜的，既要管理醫、教、研、信息、服務還要把控人、財、物等內容，還必須遵守所有政府的要求和規范。

目前，我國在職業化院長的培養方面尚未成形一套完整的體系，類似師傅帶教徒弟形式的院長培訓學院尚不存在。

培養人才要有資質認證，目前沒有統一標準，再加上醫院管理地區之間的差異，因此出現了各式各樣類型的院長。

與其他國家做對比的話，美國的院長大多是學經濟出身的CEO與臨床科主任（俗稱老板）模式，日本的院長是專家出身與經營管理出身的事務總長配合管理醫院。我們大部分的醫院都是醫學專家做院長、副院長，在精細化管理上與國外還有很大的差距。

另外，中國的干部人事制度要突破。無論公立醫院和民營醫院，醫生都是醫生，他們的屬性應該一致，全世界都這樣，只有中國分開了。學術地位、各種榮譽等都給公立醫院的醫生，醫生就不愿意跳出體制。現在跳出來的人都是所謂“異類”，或是退休的醫生。

如果干部人事制度政策進行了改革，多點執業的問題就能迎刃而解了。醫生不歸醫院管，醫生可以到多個醫院開刀看診，病人也就方便多了，在家門口就可以看病了。
Q3：資本希望盈利，而像您這樣曾經是醫生的管理者會更關注醫療規律的問題，那么，投資醫院該如何盈利呢？

劉衛東：醫療投資是具有社會公益屬性的行為，需要有醫療背景的人來做，醫院不可能掙快錢。投醫院不會虧，但它周期很長，想要短平快是不行的。最理想投資者還是保險公司、大的機構。中國保險的產業規模還有很大的空間，關鍵是有沒有好的服務。

有一些保險公司如泰康、前海人壽都開始注重投醫院，但是他們也很難找到好的人才。
Q4：您如何看待國內遍地開花的醫療產業園？

劉衛東：醫療產業園從國家層面上是被肯定的。上海的張江、北京的中關村等產業園都在建設。

但是，中國人就喜歡一擁而上，就像房地產景氣時，所有人都投資房地產一樣。

目前國內各地都在興建醫學園區，甚至一些小城市、區縣也在建設。我認為這是浪費資源。發展生物醫藥需要一批高精尖人才，很多海外留學歸國的博士。縣城建醫學園區，根本招不到頂尖人才，之后肯定會被淘汰。我認為醫療產業園在北上廣這類大城市才能較好的發展。
Q5：上海國際醫學中心的醫生中，有很多是多點執業的醫生，這些醫生的多點執業順利嗎？醫生多點執業的開展，瓶頸在哪里？

劉衛東：針對醫生多點執業，國家已經出臺了多項文件，但是要全面落實還很困難。

現在都是醫院養大牌專家，所以醫院的負擔很重，管理者肯定不希望專家多點執業。現有體制恐怕難以順利解決這個問題。但假如醫生的勞務費有第三方支付問題解決就容易得多了。

在美國，醫生可以到不同醫院開刀，由保險公司支付醫生的勞務費。醫生的勞務費和患者的治療費、藥費、住院費、床位費都沒關系。

保險公司投資的醫院是可行的，肯定希望能夠提供自己的保險產品，提供最好的服務。

其次，保險公司投資醫院也會控制費用，不能收回扣。如果醫生看病看得好、手術做得好、服務態度好、價格控制得很好，保險就會逐步提高醫生的服務費。好醫生收的病人就越來越多，越做越好。如此一來，目前醫護界的一些不良習慣全部會被克服，因為每個醫護工作者都明白了自己在為誰工作。

但目前在中國，醫保和商保都沒有形成類似體系，支付的只是材料費住院費等。

Q6：能否談談上海國際醫學中心在打造平臺型醫院和孵化團隊方面的探索？

劉衛東：引入醫生集團方面，國際醫學中心已有團隊在運行，但數量尚少，我們也正在孵化新的團隊。

我從前在浦南醫院，這所醫院位于浦東，是一家二級甲等醫院，周圍有仁濟醫院、上海兒童醫學中心，東方醫院等10多家大醫院，競爭很激烈。浦南醫院曾走過一段國有民營委托管理的路，但是沒走通，未能成功。為解決醫院的困境，我們在那之后尋找到了新的發展方式。

當時，醫生集團剛起步，面臨很多阻礙。我們就想引入這些專家，幫助他們孵化團隊。包括宋冬雷、孫成彥等人創辦的30個醫生集團都逐步入駐醫院，成為浦南醫院新的科室。對這些團隊，我們和其他科室一樣進行嚴格管理。

引入醫生集團后，浦南醫院的醫療水平和醫療質量顯著提升，三、四級手術率上升至48％，不少科室業務水平都達到了三甲醫院的水平。這其中醫生團隊的貢獻功不可沒。

經過5年時間浦南醫院孵化出了2家醫院，宋冬雷、孫成彥等人出來創辦了自己的醫院，目前做得也很成功。辦醫院也好、成為一個永久性的醫生團隊也好，成功的要素很多，包括：技術、團隊、管理、資金、市場，這幾大要素，簡單來講就是天時地利人和。

冬雷腦科現在已經形成了相對比較好的品牌和文化。這么短的時間內能夠形成，離不開當初的孵化。對醫生集團，一定要扶上馬、送一程，才能自己發展。

目前，上海國際醫學中心已經在孵化團隊，培育了丁罡的腫瘤團隊及與德國合作的康復團隊等。醫院的發展單靠團隊是不夠的，除了發揮平臺優勢外，醫院也要發展自己的特色學科，用兩條腿走路，方能做強走遠。

Q7：您跟醫生集團走得比較近，能否評論一下，它們的學科建設和公立醫院有區別嗎，區別是什么？

劉衛東：醫生集團和公立醫院，從醫教研學科建設來講沒有過大區別，關鍵是解決了一個問題，就是“要我干”變成“我要干”。

大家知道，公立醫院是鐵飯碗，運行效率低下是最大的問題。醫生有編制，只要沒有重大失誤是不會被辭退的，因此原動力不足。

同時，公立醫院由于法人虛化、規模巨大，很難做到精細化管理，很多外科專家們每天忙著自己開刀，對下面的年輕人可帶可不帶，年輕醫生學習動力也不足。然而，脫離體制后的醫生團隊就不一樣了，如果專家不認真帶教便做不大，年輕醫生不認真學便沒飯吃。

Q8：您理想中的醫療產業園是怎樣的？

劉衛東：我理想中的醫學園區是產學研一體化的。像美國波士頓的長木醫學園和日本神戶生物醫藥園產學研就磨合得很好。但在國內，產學研最后一公里依然沒有打通。醫院和產業的發展，原來有點老死不相往來，現在通過資本市場牽線，醫生幫忙做科研，資本給錢，但仍然沒做起來。

美國的醫學園區發展幾十年，神戶醫學園到現在還有上海國際醫學中心規模一半大，這是為什么？

因為在國外是要靠社會協同性，各個專業的行業協會來協調以后，才能往前走。入園的機構在醫生、產業、研究，磨合到一定程度，覺得有可能成功了才能入駐園區，之后再孵化建設下一個。

國外產學研磨合得很好，做器械的工程師會經常跟臺觀摩醫生手術，觀察醫生器械使用起來是否方便，不斷為產品做迭代更新。但中國的器械大多是抄國外的，沒有跟臺手術，醫生也不愿意配合，這是國內的現狀。

中國園區建設的速度比國外快，但是一離開政府什么也干不了。國內行業協會不發達，且相互之間沒有協調性，政策也無法持續。所以社會和產業的發展，跟一些發達國家都有較大差距。

目前，上海國際醫學中心也面臨醫工轉化的困境。張江產業園內有很多細胞公司、基因公司，但國內免疫細胞、干細胞沒有出臺政策，法律上沒通過，一些技術都不能用到臨床。張江已經集聚了這么多高級人才和有實力的公司，如果能把國際醫學中心作為一個平臺，在我們這里實驗，做成功了再普及，也許是一條可探索的路。

上海國際醫學中心的優勢就是距離近，平臺高。目前蘇州已經感受到了醫學院和醫院的重要性，所以，蘇州醫學院成為了獨立法人單位，讓它很好的發展，來支撐產業園區發展。

史晨瑾｜撰稿

李珊珊｜責編

本文首發于微信公眾號“八點健聞”（ID：HealthInsight）

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