實戰從放牧到圈養...

M藥企是一家以生產普藥為主的公司，年銷售額在2億元左右。該公司長期以來的經營模式是一省設一兩個業務員，通過當地醫藥公司鋪貨，不搞任何促銷活動，完全靠自然消化，除非應商業公司統一搞產品促銷會才勉強參加，小日子過得還不錯。

近兩年來，該公司感覺風水不太順了，各省區的銷售額明顯下滑。公司分管銷售的劉總來自某合資企業，曾擔任大區經理一職，做新特藥臨床促銷工作。劉總走訪市場后，細分品種，改進了原有的銷售模式，核心思想是：普藥品種也要走臨終端式銷售的道路。

臨床品種的銷售模式復制到普藥OTC品種的銷售中，實施4項舉措：

1.根據市場需求和現狀，重新定位3個主產品，適當調整價格，走同類品種的高端路線，還是以OTC市場為主，只是更進一步細分市場。公司拿出部分費用，自建渠道，有計劃、有目的地開展終端促銷，改變過去那種放牧式的營銷模式。

2.增加業務員，以地級市為軸心，按縣劃區域，每個業務員負責2~3個縣，實行拉網式鋪貨，逐步消滅品種空白點。建立比較完善的終端客戶檔案，包括藥店進貨渠道銷售量和具體經辦人的喜好，制定行之有效的拜訪計劃，并落實到時間和業務員。

3.借助當地商業公司的渠道和品牌，或定期舉辦產品促銷會，擴大公司和產品的知名度；或直接打印促銷單，把銷售政策落實到終端客戶；或通過商業公司的產品流向，確定重點客戶和一般客戶，分別制定拜訪內容和促銷政策，定期拜訪重點客戶，及時反饋信息。

4.邀請重點客戶和商業公司參觀公司總部，感受公司的企業文化，加強生產企業與商業公司和終端客戶之間的互動，及時了解和掌握企業的發展方向，共同商議達成長期合作雙贏的意向。

剛開始，公司經營層有不同意見。畢竟增加了銷售成本，降低了產品毛利率，對改革持懷疑態度。但公司老板支持劉總，一是劉總是他請來的，面子要給；二是投入成本不多，產品稍微提了點價；三是銷售已有點回升，網絡開始形成，不用再像過去那樣完全依賴商業公司；四是培養和鍛煉一支隊伍，這可是公司的無形資產；五是公司還有2個OTC新品種即將投放市場，可借道已建立的網絡進行銷售。

在市場開拓中，劉總不斷調整運作中的細節，解決一些突發問題。半年后，產品銷量明顯上升，產品品牌和公司知名度也漸漸獲得了商業公司和終端客戶的認同。尤其是當地的主渠道公司主動要求合作，簽訂長期的經銷協議，因為M公司有業務員在終端做深度分銷，拉動產品銷售，變以往的被動為現在的主動銷售，為商業公司贏得了效益。廠家和商家的利益連成了一體。這樣的合作，何樂而不為呢？

實踐證明，普藥品種的臨終端式銷售是對醫院臨床促銷方式的借鑒，也是OTC品種細分市場深度分銷的必然趨勢。M公司的產品市場占有率正在不斷地擴大，走上了一條良性循環的發展之路。

點評>>> 變革不能一廂情愿

M藥企原來的營銷——不，應該說是銷售——是典型的傳統做法，用現在業內的話說就是自然走貨，談不上主動進取。

這種模式是在計劃經濟中發育，在過去30年畸形發展形成的。如果在從前，每年生產銷售2億元的普藥，雖不富裕但也餓不著，不思進取者也能平安度日。然而，形勢不同了，新醫改來了，意味著普藥生產銷售模式必須改變。

劉總的操作模式基本符合現代醫藥營銷的要求，但都表現在商業上，沒有看出具體的臨終端式模式。如僅做OTC業務，就有店鋪分類、尋店線路規劃、POP擺放等專門的技能程序需要掌握應用。是疏于交待還是事實就是如此？如果是前者，則讓人無從判斷其臨終端式操作的要點。若是后者，就根本沒有從“臨終端式”去操作，枉稱了“臨終端式操作”這個詞。需要提醒劉總的是，把自己原來的新特藥臨床化銷售模式應用于普藥的OTC銷售中，需要具體問題具體分析，決不能生搬硬套，更不能一廂情愿。

這里，筆者倒是為M公司捏了一把汗。由原來任其自然、望天收式的銷售到現代臨終端式營銷這樣巨大的轉變，從思想觀念到組織結構的準備都不夠充分。更有甚者，把支持劉總看成給老板面子。這種決定企業未來的營銷策略轉變，如果沒有從上到下統一思想認識，打造強大的執行力，形成自覺的行動，一有風吹草動，碰到小小挫折，新人新政就會半路夭折。這種例子屢見不鮮，這也是當前許多企業高薪聘請職業經理人卻不見成效的癥結所在。

總結>>> 臨終端式游向“藍海”

國家的“十二五”規劃和新的招標政策業已表明，在以規模論英雄的普藥領域，幾億元產值的藥企在不遠的未來將無立錐之地。因此，不少普藥企業都在尋找出路，有的尋求資金以擴大規模，有的傍大企業圖生存，而最簡捷易行的出路之一就是改變普藥銷售這種需要規模實力支撐的拼價格的產品銷售模式，從微利甚至無利的“紅海”拼命游到豐厚利潤的“藍海”，其中最常用的泳姿是——臨終端推銷模式。

所謂臨終端式推銷是相對渠道而言的，即重點進行終端推廣，包括臨床、OTC和第三終端等。過去，傳統的普藥銷售只是簡單地將產品放到渠道上，很少甚至不做終端工作，但現在也要被迫做終端了。當然，通過臨終端商業做這項工作往往能事半功倍，企業實力足夠強大時，也可以大手筆地做，反過來使終端向商業要貨，即迫使商業主動找企業合作，從而增加企業的選擇機會。這在營銷上叫“拉”。

[要領]準普藥見機行事

普藥品種臨終端式操作是有前提和條件的。首先看自己的產品是什么類型的普藥，是純普藥還是半普藥，抑或準普藥。純普藥幾經招標降價已沒有多大的利潤空間供臨床操作，只能孤注一擲地降價爭取中標，中了標自然就有市場了。半普藥已經在臨床上廣泛應用，但量不如真正的普藥大，利潤也算可以，這類產品可以使用臨終端式推廣以提高銷量。

準普藥是個比較模糊的概念，視不同企業和模式而定。同一個品種，在此企業是普藥或半普藥，在彼企業卻可以當作新藥來做，視乎企業的品種結構而定。同理，地域有時也能決定這類藥品的定位。于是，一種有趣的現象出現了：廣告中出現的同一種藥，有的企業當作新品大力進行終端操作或頻頻招商，有的企業只是在商業通路中吆喝。

其次，要看企業實力。眾所周知，臨終端式操作要求企業從資金周轉、營銷策略、產品定位、專業策劃、人員素質、隊伍管理到促銷方式都要具備相當的軟硬實力，不是一蹴而就的，要做大量的準備，要忍受長期的付出。

第三，要看同類競品的情況。如果競品數量少，價格敏感系數低，或者對方實力不如自己，可以大膽嘗試；反之，就有可能出師未捷身先去了。

第四，要看品類。是否適合臨終端式操作，尤其是OTC品種就要小心從事了。如果沒有有效的UPS進行區隔保護，只是在廣告或終端進行一般性宣傳，沒有強大的終端維護，弄不好就可能為他人做嫁衣裳。

第五，要看市場。如城市中的大型連鎖藥店、采購聯盟、單體藥店、鄉鎮診所都可以進行臨終端式促銷，但操作卻有天壤之別。大型連鎖藥店和采購聯盟需要高毛利產品；單體藥店和鄉鎮診所需要認知度高、已經廣泛使用的品種。

第六，看時機。同樣是廣闊的農村市場，過去只認價格，臨終端式營銷無異于雞同鴨講。現在，隨著農村醫療水平的提高和農民素質、收入的提高，這個市場的消費者也開始認品牌了。再舉個例子，過去，大部分鄉鎮診所是個人的。

而今隨著新醫改的到位，有些診所已經與衛生院結合進行初歩診治。這時，在這個層面上做臨終端式推廣就有意義了。這也是為什么最近大部分處方藥大佬們紛紛組建隊伍進軍第三終端的原因。