跟著動圖，「星標」賽柏藍器械，將自動成為VIP讀者，定期有福利喔～

 來源：思齊俱樂部

市場部和醫學部，在成熟企業中有時會被比喻為企業的左腦和右腦。腦袋所思所想，基本上決定了企業的現狀和未來。

而部門又是由具體的人組成的，所以，一個企業市場部和醫學部的強大與否，往往是由里面的總監和經理們決定的，尤其是部門的領頭人，其思維水平和業務能力，一般是部門工作能力的決定因素和集中體現。

因此，在醫藥企業中，醫學市場總監和經理們各自的人設，不僅是部門能力的集中體現，往往還決定了所負責產品的市場格局。

在筆者對人設的自我反思過程中，一些語言可能會引起您的不適。如果這些語言讓您覺得冒犯了，請您諒解。那些難聽的話，均是筆者在吐槽自己，告誡自己有則改之、無則加勉。

接下來我們來看看這四個常見的有問題的人設，以及他們如何影響到產品的市場格局。

人設一：我是銷售服務員

廣義的營銷力量，是包含銷售部、市場部和醫學部三個部門的，并且各自承擔著自己的工作任務：

市場部的主要職能是制定、執行和調整藥品市場策略，以促進藥品在生命周期內獲得更多銷量來源；

醫學部的主要職能是通過臨床研究或整合其他研究證據，以拓展產品適應癥并延長產品生命周期；

銷售部則負責將市場策略進一步客戶化，理順藥品抵達最終客戶的全流程，并促進銷量增長。

所謂人無完人，擅長執行的人不一定擅長思考，擅長思考的人不一定擅長執行。有個成語叫“房謀杜斷”，講的就是房玄齡擅長分析和謀略，杜如晦擅長決斷。以二者其一統管大唐王朝政務，都會出現較多問題。而好的企業恰如唐太宗一樣，能夠用人所長，將房玄齡和杜如晦二人的特長綜合起來使用。這大抵就是企業將銷售力量劃分為多部門的初衷。不需要招聘全才，而用專才所長。

所以說，銷售部可以將市場和醫學部門看做是“銷售服務部”。但如果醫學市場部門真把自己干成了銷售服務部的服務員，那就是有問題的了。

如果真這樣干了，產品生命周期沒人管，尤其錯過通過大型項目將產品寫入指南的機會（市場部），以及錯過開展臨床研究來拓展適應癥的黃金時機（醫學部），后續花再多的錢也買不回當初的機會。至于例子，市場上還是有一些，后人引以為戒吧。

人設二：大家都該聽我的

所謂大家都該聽我的。最典型的表現并不是日常diss銷售部。部門之間有摩擦是正常的。要是銷售、市場和醫學三個部門一點摩擦都沒有，反而親如一家人，這時候該大老板著急了——反常必有妖。查查尤其是大型項目的支出，或許能夠明白其中玄機（此句為玩笑，請勿當真）。

那么，大家都該聽我的人設，最典型表現是什么呢？是認為客戶都該聽我的。即使是大專家甚至院士，也沒有比我更懂產品，也不想聽他們的意見。如果遇到那些反對自己提出的產品相關疾病假說和市場策略的專家，第一反應是——封殺掉，以后公司內都不用他了。

“封殺”二字，偶爾還能蹦到耳朵里。聽到的人，應當予以警覺。而不自主說出這句話的人，則通常應當反思。這樣做只能將市場越玩越少，愿意和自己合作的KOL越來越少，銷售擔心閣下動不動得罪客戶而使自己難做人，從而使產品陷入惡性循環。

人設三：我是負責思考的部門

思考二字，是一個褒義詞。而褒義到極致，則容易出現問題。對于一個市場經理或醫學經理而言，如果PPT少于200頁，可能都不好拿出去講。里面有著從宏觀政策到重點醫院的各種分析。

但結論是什么呢？在冗長的分析之后，大家往往已經疲憊了，記不住需要記住的內容——行動計劃。久而久之，市場和醫學被認為是兩個聽不懂講啥、聽懂講啥也沒用的部門。

用這種彰顯自己思考能力的人設去做跨部門溝通，往往得到的不是贊賞和欽慕，而是吐槽和疏遠。的確，醫學市場部門都是負責思考的部門。但其他部門，甚至很多時候包括大老板，想聽的其實是行動計劃——這才是他們想要干貨。

如果各位醫學市場人想在老板面前彰顯自己的專業分析能力，可以把產品市場分析報告單獨印出來擺在大老板和銷售總監桌前。講的時候提綱挈領的講一下自己分析的結論，然后重點講行動策略，尤其是需要其他部門予以配合的行動。

人最難的是擔心自己耗費時間很長的東西不被認可。思考的過程是漫長的，又耗費了我們醫學市場人極大的精力。若不展現出來，一則無法顯示自己專業，二則無法顯示自己工作量。

但在工作中，我們要學會有計劃地壓制自己“炫耀思考過程”的沖動。站在使用者和受眾角度，其實沒有太多人關心這些。就跟我們都知道愛迪生發明了電燈，也知道他試了兩千多次才成功。但我們都不知道這兩千多次到底試過哪些東西，因為我們不需要知道。

醫學部和市場部都不只是負責思考的部門，而是要執行自己面向客戶關鍵任務的部門。

醫學部或許主要是臨床研究，市場部或許主要是KOL傾向性和支持度管理，以及市場醫學部對臨床指南更新的協同管理。只是展現自己思考，而不是聚焦于這幾件最重要的事情，本末倒置的結果是提升了辦公軟件技能、丟掉了產品本來應得的市場。

人設四：我是負責大項目的部門

很多市場和醫學經理，做項目都喜歡做大項目。尤其是在簡歷中，若寫上自己發起和管理了上億的項目，會有一種站在人生巔峰的感覺。而實際上，恰如戰爭分為很多形式一樣，在產品不同的生命周期，所適用的項目類型和體量也是不一樣的。

在產品導入期和進入市場初期，適合多個小而美的項目偏地開花；在產品加速成長期，適合有條件的全國型項目與區域型項目相配套，以推動產品快速增長；而到了產品成熟期，為了更多獲得產品剩余價值，則通過全國型的大型項目為主，來進一步夯實產品競爭壁壘和驅逐競品，同時減少中小型項目投入而控制成本。

而若產品將遭遇集采了，則要及時止損，盡可能將所有項目停掉而及時壓縮成本，使自己產品在集采報價時獲得更大的成本優勢。

所以說，項目不在大小，而在是否適合。一些高價值的項目，即使不花錢，也值得我們去做。錢投得越多，項目周期越長，利益相關者也會越多，于是項目善始善終的可能性更低。爛尾樓會讓繼任者吐槽，同時我們在行業內混也盡量不要為同行挖坑。

反思

四種人設，各有偏頗之處。醫學市場人并不是娛樂明星，需要在工作中設立一個明確的標簽。如果非要一個標簽的話，筆者的建議是做好變色龍。

在認清公司賦予自己的核心目標和任務的前提下，像變色龍一樣融入到各種部門和客戶之中，做好自己最應該做成的事情。

共勉之！