授權(quán)作者/左華

武漢大學(xué)MBA，1999年參加工作，先后供職于中美華東，賽諾菲-安萬特，西安楊森、齊魯制藥等企業(yè)，歷任銷售代表，銷售主管，銷售經(jīng)理，KA經(jīng)理、銷售總監(jiān)及培訓(xùn)總監(jiān)等崗位，始終專注于處方藥醫(yī)院營銷，曾經(jīng)獲得過賽諾菲-安萬特公司2005年度全球銷售冠軍。目前是一名醫(yī)院管理咨詢顧問，專注推動醫(yī)院管理現(xiàn)代化，尤其是基于RBRVS的醫(yī)院全面績效體系咨詢項(xiàng)目的落地實(shí)施。

醫(yī)院提供的醫(yī)療服務(wù)，是一種比較特殊的經(jīng)營行為，我們看經(jīng)營的本質(zhì)是效率，用最少的錢達(dá)到最好的效果，醫(yī)療服務(wù)很難標(biāo)準(zhǔn)化，醫(yī)療服務(wù)的提供者是人，醫(yī)療服務(wù)的接受者也是人，在這個過程中，醫(yī)療的本質(zhì)是科學(xué)加人文。很多醫(yī)療服務(wù)提供的內(nèi)容在醫(yī)療模式上是成立的，但是在商業(yè)模式上不一定成立，比如新生兒科，醫(yī)療模式是合適，他要幫助新生兒去解決很多問題，但是放在商業(yè)模式上看，你要去準(zhǔn)備很多的設(shè)備，很多的人，但你不能指望有那么多不好的孩子過來，如果多了，那可能是上游出了問題。很多目前國內(nèi)的醫(yī)療機(jī)構(gòu)他是純粹最求商業(yè)模式，在醫(yī)療模式上是不合理的，是過度診斷，過度醫(yī)療，過度手術(shù)。當(dāng)然不能沒有商業(yè)模式，就是說你得講效率，講效益，所以我們得分工合治。

臨床科主任如何平衡他的三個角色：技術(shù)者，經(jīng)營者和管理者，我們醫(yī)藥企業(yè)過去主要圍繞這臨床科主任的技術(shù)者的角色開展工作，我把這些工作統(tǒng)統(tǒng)叫做臨床服務(wù)，DRG的推行，臨床科主任經(jīng)營和管理壓力陡然增加，得考慮科室的病組盈虧，病種的選擇等，圍繞著臨床科主任經(jīng)營和管理角色的拜訪，以及產(chǎn)生的相關(guān)服務(wù)工作，我把它定義為非臨床服務(wù)。臨床科主任對于技術(shù)和學(xué)術(shù)的追求是不需要我們?nèi)ネ苿拥模鲇诼毞Q評審，患者服務(wù)的要求，會持續(xù)主動的去提升，而對于經(jīng)營管理的問題是能不考慮就不考慮，最好能夠應(yīng)付過去，我們的科主任都沒有學(xué)習(xí)過專門的經(jīng)營管理課程。我們大多數(shù)的臨床醫(yī)生其實(shí)很聰明，但另外一方面又很傻，除了臨床專業(yè)知識，其他都不懂的，他們非常簡單，就是看病，做手術(shù)，你講這么多商業(yè)道理他是不明白的，你讓他做經(jīng)營管理腦子轉(zhuǎn)不過來。同時我覺得讓醫(yī)生算賬，做分析是浪費(fèi)，所以要各歸其位，專業(yè)人做專業(yè)事，希望愷撒的歸愷撒，上帝的歸上帝。

DRG支付改革下臨床科室會面臨巨大的壓力，我們會根據(jù)DRG的相關(guān)考核指標(biāo)對臨床科室進(jìn)行排名，基于科室CMI值和病組的盈虧情況我們會把科室分為四類，實(shí)力科室、潛力科室、低效科室和問題科室，不同類型的科室醫(yī)院層面會采取不同的管理策略。

實(shí)力科室是指該科室的CMI值在地區(qū)平均水平以上，病組成本分析為盈余，這樣的科室我們會著力打造成重點(diǎn)學(xué)科；潛力科室是指該科室的CMI值在地區(qū)平均水平以下，病組成本分析為盈余，該科室我們通過優(yōu)化病組結(jié)構(gòu)，提升醫(yī)療技術(shù)水平；低效科室該科室的CMI值在地區(qū)平均水平以上，病組成本分析為虧損，我們通過病組成本分析與控制，提升成本控制能力；問題科室該科室的CMI值在地區(qū)平均水平以下，病組成本分析為虧損，對于這樣的科室我們第一優(yōu)先級為通過病組成本分析與控制，提升成本控制能力；第二優(yōu)先級為通過優(yōu)化病組結(jié)構(gòu)，提升醫(yī)療技術(shù)水平。

作為DRG項(xiàng)目專員要學(xué)會分析我們企業(yè)產(chǎn)品的目標(biāo)科室的類型，結(jié)合醫(yī)院對該科室的考核要求，通過與臨床科主任基于DRG下科室經(jīng)營管理的具體問題，深入溝通和持續(xù)對話，找出我們企業(yè)能夠與該科室戰(zhàn)略合作的點(diǎn)，提出相應(yīng)的DRG非臨床服務(wù)項(xiàng)目方案，落實(shí)下去，實(shí)現(xiàn)與科室的長期合作。下面我們以某大型三甲醫(yī)院骨科主任的拜訪為例，來具體剖析一下如何進(jìn)行拜訪。

先給大家簡單介紹一下該科室的背景，目前科室設(shè)置了三個專業(yè)組：脊柱外科、關(guān)節(jié)外科、骨腫瘤外科，現(xiàn)有高級職稱專家22人，中級職稱者6人，其中博士生導(dǎo)師2人，擁有3個國際標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)代化病房，開放床位82張，手術(shù)量1000臺每月。配備骨科專用的超凈層流手術(shù)室和層流手術(shù)室，包括術(shù)中導(dǎo)航系統(tǒng)、神經(jīng)電生理監(jiān)測儀、C型臂透視機(jī)、椎間孔鏡、關(guān)節(jié)鏡和骨動力系統(tǒng)等先進(jìn)的手術(shù)配套設(shè)施;以及雙能X線骨密度儀、超聲骨密度儀、肌骨超聲系統(tǒng)，雙下肢循環(huán)驅(qū)動儀和激光治療儀等相應(yīng)診斷治療配套設(shè)施。

在客戶熟悉的基礎(chǔ)上才有可能開始深入交談，忌“交淺言深”，公司產(chǎn)品以前月銷量8000支，占了你區(qū)域銷量的1/3。去年產(chǎn)品進(jìn)入了4+7目錄，實(shí)行帶量采購后，科室月銷量下降到不到1000支。目前手術(shù)麻醉類有地佐辛，阿片類，負(fù)責(zé)該醫(yī)院的醫(yī)藥代表堅(jiān)持不了，因?yàn)榭评锢蠋煼答仯銈儗W(xué)術(shù)支持太少了，所以量就下來了，上月他離職了，作為經(jīng)理的你壓力也很大，你想盡快拜訪一下科室李主任，期望以DRG話題作為突破口，達(dá)成與科室的戰(zhàn)略合作。

左華：李主任，您好

李主任：你好，小左，今天來有什么事情啊

左華：主任您好，不知道咱們醫(yī)院是否實(shí)行DRG支付改革

李主任：實(shí)行了，你也關(guān)注這方面啊

左華：是的啊，主任，這個對醫(yī)院和科室的運(yùn)營管理有非常大的影響，最終一定也會影響到我們醫(yī)藥企業(yè)，所以我們必須了解啊

李主任：看不出，你們廠家還緊跟潮流啊

左華：謝謝主任夸獎，主任，不知道具體到咱們骨科DRG付費(fèi)的推行，對我們科室運(yùn)營有沒有什么影響？

李主任：有啊，看來你真關(guān)注了啊，醫(yī)院進(jìn)行科室的排名，從RW值，DRG組數(shù)，CMI值，時間消耗指數(shù)，費(fèi)用消耗指數(shù)等多方面進(jìn)行考核，很是令人頭疼啊

左華：主任，我這里有一份其他醫(yī)院實(shí)行DRG管理對科室進(jìn)行績效考核的表格，您看看和咱們醫(yī)院有什么不同的嗎，咱們更看重哪些指標(biāo)。（出示準(zhǔn)備好的醫(yī)院對于科室績效考核表格）

李主任：嗯，大致差不多，我們醫(yī)院這些指標(biāo)也都考核，看來你還了解不少，來坐下聊，小左。

左華：好的，謝謝主任。主任，您現(xiàn)在科里主要關(guān)注哪些指標(biāo)呢。

李主任：目前主要關(guān)注科里每月的入組率，CMI值的大小，DRG組數(shù)等，但是這其中我也感受疑惑的是，DRG的推行會影響我們新技術(shù)新項(xiàng)目的開展，哎，都是一堆事啊。

左華：主任，確實(shí)能理解您，既要考慮病人管理，還要考慮科室運(yùn)轉(zhuǎn)。DRG未來會是您進(jìn)行科室經(jīng)營管理的一個好工具，說到這里，不知道您目前科里執(zhí)行DRG管理挑戰(zhàn)有哪些呢？我跟您合作這么多年，我看能不能協(xié)助您做點(diǎn)什么事情啊。

李主任：當(dāng)然可以啊，你們可以幫我當(dāng)然是好事啊，你看你們能做什么呢。

左華：主任，從我和其他醫(yī)院科主任和相關(guān)DRG專家的溝通看，科室在實(shí)行階段主要碰到的挑戰(zhàn)有以下五方面：1、病案質(zhì)量的提升，臨床醫(yī)生主診斷選擇不對，導(dǎo)致入組錯誤，影響權(quán)重，最終影響支付；2、病組臨床路徑的標(biāo)準(zhǔn)化制定；3、科室優(yōu)勢病種的選擇；4、病種的成本測算；5、科室績效二次分配方案的重新優(yōu)化

李主任：小左，真看不出來，你懂得真不少啊。

延伸閱讀：DRG項(xiàng)目專員如何實(shí)現(xiàn)與院長的深入溝通和持續(xù)對話

授權(quán)作者/左華 武漢大學(xué)MBA，1999年參加工作，先后供職于中美華東，賽諾菲-安萬特，西安楊森、齊魯制藥等企業(yè)，歷任銷售代表，銷售主管，銷售經(jīng)理，KA經(jīng)理、銷售總監(jiān)及培訓(xùn)總監(jiān)等崗位，始終專注于處方藥醫(yī)院營銷，曾經(jīng)獲得過賽諾菲-安萬特公司2005年度全球銷...全文>>

左華：主任，謝謝您的夸獎，我覺得這些都需要一步步來進(jìn)行。主任，第一步，臨床醫(yī)生做好主診斷選擇做好是很關(guān)鍵的一環(huán)節(jié)，我不知道目前我們骨科老師是否對主診斷的選擇是否都很清楚呢。

李主任：這個之前院里統(tǒng)一做過培訓(xùn)，科里也有一個專門負(fù)責(zé)的劉老師在跟進(jìn)，你可以和他聯(lián)系一下。就是脊柱組的那個劉某老師，你熟悉吧。但聽他說，目前臨床醫(yī)生還是不太清楚主要診斷選擇的原則和標(biāo)準(zhǔn)。

左華：主任，認(rèn)識。這樣，主任，院里負(fù)責(zé)這塊的是醫(yī)務(wù)處和病案室，我聯(lián)系一下那邊，回頭給咱們科結(jié)合病例多講幾次，估計咱們臨床老師就很清楚了。這能為DRG其他項(xiàng)目落實(shí)打下好的前提。您看如何。

李主任：好啊，那就辛苦你了。

左華：主任，配合科室做好工作，也是我們重要的工作，另外，主任，找您也有一件事情和您溝通。主任，我們產(chǎn)品今年進(jìn)了4+7目錄，以前咱們科用的很好，但是現(xiàn)在少的可憐。其實(shí)這個產(chǎn)品我們完全是呼應(yīng)國家的集采，保證品質(zhì)，價格只有原來1/5,從DRG臨床路徑管理看，它能有效的幫助費(fèi)用消耗指數(shù)的下降，下次安排科里培訓(xùn)完后你給大家呼吁一下，拜托您了。

李主任：嗯，好的。

左華：好的，主任，那我就盡快去落實(shí)剛才的事情。

本次拜訪以DRG付費(fèi)下醫(yī)院對科室的考核指標(biāo)作為很好的切入口，這里面很重要的是你必須了解常見的醫(yī)院對科室具體考核內(nèi)容，所以深入學(xué)習(xí)DRG相關(guān)內(nèi)容非常重要，最后做出提案，與科主任達(dá)成一致合作意見。

接下來再看一個DRG項(xiàng)目專員拜訪心血管內(nèi)科主任的案例。

左華：王主任您好，我這段時間觀察咱們科室，感覺實(shí)施DRG之后，現(xiàn)在來您這里做介入支架的患者數(shù)量又增加了。走廊加床比以前還多了，醫(yī)院有沒有考慮將其他低效科室病區(qū)床位給您分配挪一些過來，走廊加床的環(huán)境，不利于咱們患者滿意度評價吧？

王主任：報銷比例高一點(diǎn)，再加上心研所的品牌效應(yīng)起來了，患者比以前更多了；其他科室為了降低風(fēng)險，提高周轉(zhuǎn)率，把有一些合并心臟問題的疑難病例也往這里轉(zhuǎn)，有些非介入支架的重癥住院時間延長了一些。再有，越來越多關(guān)系戶介紹來的，推脫不掉。院里已經(jīng)沒有地方擴(kuò)建了。郊區(qū)分院規(guī)劃建設(shè)也是遠(yuǎn)水不解近渴。DRG剛開始執(zhí)行的時候，Z那一組，整個被外資醫(yī)院整體給挖走了，新做的人員分組調(diào)整，還要點(diǎn)時間磨合，才能回到原來的工作效率和狀態(tài)。

左華：聽您剛才這么一說，真的越來越理解咱們臨床科主任是技術(shù)者、管理者、運(yùn)營者，三位一體的角色，您的工作的確是太難了。

王主任：快點(diǎn)說正事，找我干啥又

左華：我這次不是來煩你的，我也認(rèn)真學(xué)了一下DRG。跟咱科室對接醫(yī)保辦的老師也聊了幾次，我這次有個想法，找您來匯報一下。主要是提高DRG下的科室效率的一個想法；

王主任：你還開始學(xué)習(xí)DRG了？有啥想法

左華：是這樣的，您剛才提到了幾項(xiàng)影響科室效率的原因：

床位緊張，短期想要增加病區(qū)面積和床位，比較難；只能再進(jìn)一步提高降低平均住院日；咱們已經(jīng)優(yōu)化到按照分鐘計算介入流程了，實(shí)在難以再壓縮了。我們NAC不是能預(yù)防對比劑腎病嘛，腎內(nèi)科L主任跟您的關(guān)系也不錯，您看可不可以這樣，將一些比較安全的擇期支架手術(shù)患者的前期檢查，尤其是腎臟功能不佳的患者，檢查等待期和準(zhǔn)備期，挪一些到腎內(nèi)科的病房，別等到大劑量介入造影后，出現(xiàn)腎損傷了，再轉(zhuǎn)給他們，直接先分流一點(diǎn)病例，讓他們幫您先做前期腎臟的保護(hù)，水化預(yù)防對比劑腎病這個環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)一部分去腎內(nèi)科。可以幫助腎內(nèi)增加一個病組數(shù)，和術(shù)前床日。減少很多您這里的術(shù)前檢查床日。L主任覺得可行，我也跟您徒弟計算了一下，挪出10張床的水化等待期，大概可以將平均住院日再壓縮0.06天。

重癥壓床+關(guān)系戶拖延，這個也是個頭疼的問題；對于病情較輕的關(guān)系戶，讓出幾個術(shù)后康復(fù)，轉(zhuǎn)到后面新啟用的高干病房和特需病房，他們那里偶爾會有空床，環(huán)境好，關(guān)系戶肯定能接受。對于重癥合并其他臟器問題的，我替您隨時盯著其他幾個科室的ICU病床，讓他們分幾個術(shù)后并發(fā)癥監(jiān)護(hù)。傳染科NCP后擴(kuò)建的急件層流負(fù)壓監(jiān)護(hù)室，利用率也不是很高，您抽空申請一下，我們也協(xié)助您，幫您找院里和感染科G主任開個協(xié)調(diào)會，做幾個控制感染監(jiān)控病房的靈活調(diào)配利用。

至于人手?jǐn)U編這個得慎重，優(yōu)中選優(yōu)也不如自己帶出來的。您看可不可以這樣，我們的NAC也在周邊幾個區(qū)二級醫(yī)院使用，但心內(nèi)科不理想，他們的心內(nèi)科RW、CMI也迫切需要提高。我們幫助您去跟二級醫(yī)院談?wù)剠^(qū)域協(xié)作。讓二級醫(yī)院用資源整合您的品牌效應(yīng)，等到時機(jī)成熟我們再邀請您去考察他們的實(shí)力，合適的話，讓他們醫(yī)院拿出病房接收您這里做完支架術(shù)后的部分外地患者進(jìn)行康復(fù)觀察。他們派好苗子來您這進(jìn)修學(xué)習(xí)，有好苗子，您覺得滿意的，在進(jìn)修期滿，磨合順暢了，就爭取挖過來留下。當(dāng)然這些都是我個人建議，供主任您參考。

國家在持續(xù)推行的三級公立醫(yī)院績效考核給出了醫(yī)療質(zhì)量、運(yùn)營效率、持續(xù)發(fā)展、滿意度評價4個方面的指標(biāo)，而DRGs的實(shí)施對醫(yī)療費(fèi)用管理和醫(yī)療績效管理給出了可量化的評估標(biāo)準(zhǔn)。我們的DRG項(xiàng)目專員需要充分理解臨床科主任的三個角色：管理、運(yùn)營、技術(shù)，與臨床科主任進(jìn)行深入溝通和持續(xù)對話，共同發(fā)現(xiàn)非臨床服務(wù)需求，助力科室的學(xué)科建設(shè)，在科室的績效考核和評估中取得好的排名，實(shí)現(xiàn)客戶價值的提升！

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