授權作者/左華

武漢大學MBA，1999年參加工作，先后供職于中美華東，賽諾菲-安萬特，西安楊森、齊魯制藥等企業，歷任銷售代表，銷售主管，銷售經理，KA經理、銷售總監及培訓總監等崗位，始終專注于處方藥醫院營銷，曾經獲得過賽諾菲-安萬特公司2005年度全球銷售冠軍。目前是一名醫院管理咨詢顧問，專注推動醫院管理現代化，尤其是基于RBRVS的醫院全面績效體系咨詢項目的落地實施。

最近一直在做DRG項目專員訓練營，訓練營的內容很豐富，其中很重要的一個內容就是互動演練，教大家與DRG在醫院推行過程中相關的客戶進行有效拜訪，實現深入溝通和持續對話，這其中對于院長的拜訪是最有挑戰性的！有一位學員學習了DRG項目專員訓練營的課程，興沖沖地拜訪某三甲醫院的院長，探詢院長對于接下來要實施的DRG付費改革及醫院管理變革是否感興趣，院長的回答是“到時候再說吧”，完全不感興趣。學員問我，這怎么辦？

首先我們要明確這是哪個城市的醫院？因為不同城市目前DRG推進的速度不一樣，相應的院長著急程度不一樣，感興趣程度也不一樣。國家試點30個城市的醫院院長應該是最感興趣的，目前這些城市DRG推進速度最快，比如某中部省份試點城市，具體進展的時間節點如下：

2020年3月31日前完成二級以上醫院信息接口建設。4月份開展小規模研討，醫院可自行安排到試點成功醫院學習考察，醫保局可能組織關于績效、薪酬、財務管理的小規模培訓。5月5日至31日完成權重費率談判。6月全月進行調整優化。7月1日首批醫院（三級醫院）開展DRG支付，8至11月進行調整優化。11月1日第二批醫院（二級醫院）開展DRG支付。

從以上時間節點可以看到，這些城市醫院院長對于DRG的話題當然會更有興趣，對于試點城市也不是所有醫院都參與DRG支付改革試點，通常也是部分醫院參加，比如合肥市有11家醫院參加試點，具體名單如下：安徽省立醫院，安徽醫科大學第一附屬醫院，安徽中醫藥大學第一附屬醫院，安徽中醫院大學第二附屬醫院，安徽胸科醫院，合肥市婦幼保健院，合肥市第一人民醫院，合肥市第四人民醫院，合肥市第五人民醫院，中鐵四局集團中心醫院，安徽安化創傷醫院。而云南昆明市對38家醫院實行DRG付費試點結算，DRG結算的醫院醫療費支出占全市統籌基金支出的60%左右，DRG結算分組及支付費用標準共有786組。湖北武漢市74家醫療機構參與DRG付費試點，基本涵蓋了武漢市所有二級以上醫療機構及部分社區衛生服務中心，需要具體名單的同學可以后臺留言發給您。

其次是省級DRG試點城市醫院院長比較感興趣，比如前天我們看到四川省廣元市作為省級試點DRG的城市，在年初完成2019年度7家三級醫院住院醫療費用按疾病診斷相關分組（DRG）清算后，自2020年1月起已實現了試點醫院住院醫療費用按月 DRG直接聯網預結算。試點醫院可在廣元市DRG付費智能管理系統中對本院出院結算病例入組情況、入組率、病案質量、權重、按項目付費與按DRG結算盈虧等情況自行查詢，有利于引導醫院合理收治病人，規范醫療行為，促進醫院加強內部成本管控，提高醫?；鹗褂眯?。2020年廣元市全面啟動DRG付費方式改革，市本級所有定點醫療機構、縣區二級及以上醫療機構全部按DRG付費方式進行結算，推進醫保支付方式改革縱深發展。

最后是部分自發進行DRG付費試點改革的城市，沒有強制的時間表，當地醫院院長也感興趣。除了和當地DRG付費改革推進的速度有關外，院長感興趣程度和醫院的級別及現狀，還有院長的相關背景都有關系，通常夾心層的醫院（何謂夾心層醫院，請讀者思考）會壓力更大，或者經營狀況不佳的醫院會更有緊迫感，很多有創新思維，有想法的院長會把這次DRG付費改革當作醫院跨越式發展的一次機遇，比如我2019年底去培訓的四川省自貢市富順縣人民醫院，他們醫院因為在2018年剛剛從二甲升為三乙，院長對DRG支付改革就特別感興趣，這位院長覺得一旦實施DRG付費對他們醫院來說是“機”大于“?！保驗镈RG是按照不同醫院的級別確定付費的基礎費率，三級醫院付費的基礎費率是大于二級醫院的。

對于我們醫藥企業的DRG項目專員來說，不要指望目前這個階段所有的院長都感興趣DRG的話題，我們可以先選擇感興趣的院長進行拜訪和溝通，我想隨著DRG的繼續快速推進，感興趣的院長會越來越多。

院長不感興趣還有一個普遍的原因是，過去國家衛健委出臺了很多的政策法規，很多的政策法規最后也不了了之了，所以很多的院長得出的結論是：“船到橋頭自然直”，沒必要提前準備，甚至有的時候準備的太早，萬一到時候政策變化，還浪費時間精力。對于持這種觀念的院長，我每次做DRG培訓時，都要大聲疾呼，您醒醒吧，第一DRG付費改革是中共中央國務院2020年3月5日《關于深化醫療保障改革意見》中明確的事情，是必須要做的；第二DRG付費是“無法自然直的”，通俗講，如果你不提前做好相關準備，到時候肯定無法應對！比如DRG付費對病案質量，主診斷的選擇提出非常高的要求，這個不是一蹴而就的事情，需要從現在開始不斷規范，不斷培訓，不同提高！再比如，DRG下需要做病組的選擇，調整和優化，還有進行核心病組臨床路徑的優化，這些也是需要長期進行的工作。最后建議所有醫院的院長，可以提前做好病組成本的測算，與相關城市已經有的支付標準進行對比，看看目前醫院病組的盈虧情況，做到心中有數！

當然如果院長對你提出的DRG付費改革和醫院管理變革的話題不感興趣，還有更大的可能性是你和院長還沒有熟悉到一定程度，所謂“交淺言深”，不是院長對這些話題不感興趣，他是對你本人不感興趣，覺得和你還沒有到聊很深入的階段，說的直白一點，他對你還沒有到信任的階段。我們知道信任的建立不是一蹴而就的，需要一個反復交流的過程，我們見客戶也不是為了求得一次合作，而是一直合作！所以我們需要重新了解和評估我們的客戶，做好充分的提案后準備下次拜訪。還有就是，即使院長目前這個階段對DRG的確不感興趣，你也可以講講你的提案計劃，告訴院長針對DRG支付改革，你可以為醫院做些什么培訓或者咨詢項目，當院長到時候真的遇到相關困難，產生相關需求時，他一定會第一時間尋求你的幫助，他會說某企業的DRG項目專員之前好像提起過這件事情。從心理學的角度，這叫預知，就是用真相代替想象?？v然對方聽不進去，到他自己發現真相的時候，他會想起你曾經的預知。

讀懂客戶的語言，才有可能去深入了解客戶，我們要想實現與院長的深入溝通與持續對話，就要像院長一樣思考，去讀懂醫院管理者的語言。我必須常常問自己，該醫院處在什么樣的競爭環境當中呢？哪些是他們的主要威脅？有人會問，對方一定有競爭對手嗎？一定有的，不是外部的，就是內部的，除非身在紅塵之外?？蛻粝胍獢[脫什么樣的現狀嗎？或者想要維持怎樣的現狀而努力嗎？環境時時處于變化當中，不進則退，即便真的要維持現狀，也需要一些力量的。我們也許就是那股力量之一。我們對客戶究竟是不是重要，要看我們與客戶看重的領域有沒有關聯。我們只要能夠在任一領域與客戶產生關聯，那么我們的重要性自然就確立了。

DRG項目專員的工作是“皇冠上的明珠”，如何實現與院長拜訪的深入溝通和持續對話是我們DRG項目專員不斷的追求！如何建立院長的信任，需要能夠和院長產生直接利害關系，利害關系并非孤獨地存在，總是與某種特定的事情緊密相連，可以從兩個層面著手，一個是臨床服務層面，一個是非臨床服務層面。臨床服務形成以產品專業化學術推廣為核心的利害關系，這種利害關系的主體對象是臨床客戶，以產品為基礎，個人能力助力和拓展這一利害關系。非臨床服務以非臨床服務的項目作為載體，主體對象是非臨床客戶，重點解決市場準入問題，這一利害關系的建立更難，需要長期持續，值得長期經營，可以形成良好的個人品牌。無論產品、項目、臨床和非臨床服務，都有生命周期，有起有落，是一種動態的存在。利害關系必須能夠隨著這種人與事的結構改變而改變DRG是非臨床服務的核心內容，部分DRG項目有一定排他性，不同的DRG項目形成不同的利害關系。單獨的利害關系不具有傳播性和延展性，一旦達到利害關系，不要停留，馬上轉向專業關系，讓利害關系實現轉化和延伸，非臨床服務項目其實是給院長一個在全院面前幫你的理由。讓合作項目持續?？梢猿掷m的，一定要應對雙方或者多方預期的變化；人們的預期只會在動態中維持平衡，非臨床服務項目可以讓更多人介入，醫院的管理層會不斷變化的，比如分管藥品的副院長通常一年一調整，讓更多的人介入意味著更大的彈性和適應性。

DRG下非臨床服務項目通常有三種類型：一是DRG下企業營銷落地實施項目；二是DRG下臨床部門實戰技能訓練營項目；三是DRG下非臨床部門實戰技能訓練營項目。具體企業落地實施的項目可以有如下六個具體內容：

1、組織公司多部門參與的DRGs研討會（銷售部，市場部，大客戶部，市場準入部，醫學部，政府事務部），明確各部門在DRGs項目推進過程中的分工，我們知道對于企業的終極目標：是確保產品進入DRGs標準處理流程，包括使用本產品應該涉及的相關檢查和治療，而影響標準處置程序的部門至少包括五個方面：臨床科室+DRG管理部門+DRG相關輔助部門+院領導班子+醫保局醫藥服務管理處。把同一病種的用藥方案全部羅列，其中與支付標準比，盈利病例的用藥方案和虧損病例的用藥方案對應，您會發現什么現象？盈、虧病例，那一類別的用藥品類和數量多？將同樣的用藥品種篩選出來，比較盈虧兩種病例不一樣的用藥品種。如果貴企業的產品是性價比高的治療藥物，請協助院長一起推動DRGs標準處置程序的建立，建立DRGs標準處置程序需要多部門的共同協調和努力！

2、針對關鍵崗位（臨床科主任、醫務處、藥劑科、分管院長）的拜訪，進行拜訪話術的演練，同時拍攝標準版的視頻，進行角色演練。DRGs企業培訓的關鍵是教會營銷人員學會DRGs語言，探詢客戶的需求，了解相關人員在DRGs推進實施過程中的角色和職責，明確每個相關人員在建立DRGs標準處理流程過程的作用和影響點，關鍵是如何拜訪？拜訪的具體話術流程，期望達成的多贏目標，關鍵還是怎么談？

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3、結合企業的產品，進行DRGs評價下的臨床醫生推廣策略創新的研討和分析

- 如何幫助臨床醫生降低費用效率指數和時間效率指數

- 如何幫助臨床醫生提升DRGs組數，RW總數，CMI值

- 如何幫助臨床醫生提高治療的病人中權重高的DRG組的占比

- 如何結合臨床醫生技術能力檔案，提升臨床醫生診治疑難重癥的醫療服務能力

- 如何協助臨床醫生打通職業晉升渠道

   4、DRG與臨床科室的學科建設培訓及咨詢項目

- 臨床科室訪談調研，重點包括DRGs支付所涉及病種的相關數據

- 臨床科室全員DRGs實施的培訓

- 結合DRGs調研數據，進行學科規劃培訓和項目啟動

- 指導完成第一輪的科室戰略規劃項目書（限定3個月時間完成）

- 合所填寫的項目規劃書，指出問題，共同探討需要完善的地方（第5個月進行），要求重新填寫（一個月內完成）

- 戰略規劃的科室集中培訓講解，分科室介紹，院領導參與，確定重點發展方向，給出具體的策略建議（第6個月）

- 結合DRGs考核數據，科室績效二次分配方案優化

- 總結及分享培訓

- 邀請重點合作醫院科室到省內或者省外的參觀交流，專業顧問及企業DRG項目專員陪同。

5、DRG下臨床路徑優化和學科建設項目

DRGs也有其局限性，一些不利影響包括低碼高編的問題、醫療服務質量下降或服務不足等。醫保、衛健委等主管部門將加強對醫院的醫療規范、醫療服務質量與安全監管、醫療服務水平與效率監管等。而臨床路徑的制定，有助于醫院將臨床診療過程標準化，從而規范醫生診療行為、確保醫療質量。臨床路徑的實施將很大程度上削弱臨床醫師的處方權，因此積極與醫院方面開展臨床路徑制定合作，是良好的院企合作方式之一。學科建設是醫院發展的核心內容。在按項目付費實施的現階段，各醫院的學科發展呈現“野蠻生長”的態勢，往往是四面出擊，各學科都發展，醫院資源投入高度分散。結果是缺少核心發展方向，沒有核心支柱學科。在DRG預付制時代，醫院對成本管控的重視勢必終結當前“撒胡椒面”式學科發展態勢。因此，DRG下我們幫助醫院找準方向、做好核心學科發展，是良好的合作切入點之一

6、DRG下績效優化項目：醫療服務的績效評價一直以來都是醫院管理的核心問題。如何科學的評價醫療服務的能力、效果、成本和效率一直是學術研究和政策關注的重點。傳統的三級績效評價體系中的崗位績效評價采用直接提取業務統計報表中的業務量指標和粗放的質量指標作為醫務工作者的評價標準，存在一定的不合理性。而DRGs的相關指標正可以解決醫療服務績效評價的許多難點。具體包括科室二次分配績效方案優化項目，全院層面的整合DRG&RBRVS構建全面績效項目等。

總的來說，我們對DRG項目專員的要求是非常高的，需要不斷提升自己的通用和專業勝任力，這是一個持續學習的過程，同時還要不斷根據政策變化，企業實際現狀和需求設計相應的非臨床服務項目，在落實和跟進的過程中實現企業的戰略目標！

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《DRG項目專員特訓營》第一期和第二期受到廣大學員高度認可，2020年5月28日-6月13日將舉辦《DRG項目專員特訓營》第三期，通過12次課的學習，教你DRG實戰技能十八式，歡迎加微信：zuohua0728 具體咨詢。

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