中國的漢字很有意思，“忙”=“心”+“亡”，如果沒有用心在忙，那么所謂的忙就是在自取滅亡。

而對應到我們市場部，這個滅亡，遠遠不止于自己慢慢沒有競爭力，因為你的“亡”導致你負責的品牌過早的結束他的生命周期，那就罪過罪過了。

產品關鍵信息無法獲得客戶認同的原因很多，在真實世界里，往往有兩方面截然不同的反饋：

1、市場部：業務人員沒有足夠的技能挖掘客戶需求，進而匹配關鍵信息，闡述診療獲益。

2、銷售部：客戶根本不關注市場部提煉的關鍵信息，與客戶需求匹配度不高，或者循證研究證據級別不足，不足以贏得客戶認同。

這兩方面均是站在各自立場下，闡述的對立的實際原因，我們不妨交換一下闡述主體，即市場部如何讓描述的患者肖像，提煉的關鍵信息更能滿足客戶診療需求，銷售部如何提高推廣技能更好挖掘客戶現有的和潛在的診療需求，讓關鍵信息更具價值。

這樣一來，似乎就皆大歡喜了。

下面本文就市場部角色如何讓品牌的關鍵信息更易被客戶接受展開交流。

評價一個公司中央市場部的水平高下，最直觀的就是產品DA。DA一般而言，會呈現兩個對外的品牌信息，即針對目標客戶的品牌定位及關鍵信息。

筆者留心發現，大部分制藥企業的DA會告訴你：XX疾病治療的一線用藥、XX疾病伴XX的首選用藥。但是關鍵信息與其他競爭產品對比，發現，其中部分關鍵信息存在重合的情況，即你說你這一塊好，我說我這一塊也好。

我們沿著DA的推廣場景來分析下，首先目標受眾為XX科的醫生，他看到比較類同的品牌定位會不會產生共鳴：思考、好奇、疑問、認同等大腦反饋？再進一步，關鍵信息在代表傳遞時，客戶如果聽到其他廠家也同樣告訴另一品牌具有類似患者獲益，兩兩對比，客戶會相信誰？

窺一斑可知全豹，通過以上case的分享，其實是想說明，關鍵信息的傳遞是建立在品牌在某一細分患者類型下，具有足夠的差異化的可滿足客戶診療需求的信息。眉毛胡子一把抓，或者貪多都不可取。

很多產品經理在提取關鍵信息時，內心潛意識的會不自覺的貪多：一是想讓更多的患者類型能讓我們的品牌覆蓋，二是擔心如果不設定那部分可鎖定也可不鎖定的患者類型會影響銷售。

但事實上，只有細分的患者類型才更具有說服力和可信度，也更易于客戶認同。

引起患者類型不夠細分的因素很多，除了上述市場部的問題外，其實往往還有循證研究的問題：

即大部分產品循證研究沒有側重，或沿用常規其他產品觀察指標僅此，而未考慮該指標是否能體現自己品牌的差異化優勢，從而導致循證研究結論市場部根本無法準確的去做患者細分。

究其本質，主要在于市場部是否對自己的品牌有足夠清晰聚焦細分的定位。（這個問題討論起來就沒完沒了了，本文不做探討）

一則故事分享：

“一位畫家畫了一幅畫，讓人覺得不滿意的地方做標記，結果全是標記。不久，他又用同樣的畫讓人覺得滿意的地方做標記，結果也涂滿了標記。”

這個故事雖然講述的是角度不同，呈現的結果不同，但歸咎到根本，則是我們在接觸一個事物時，是帶著批判的底層邏輯還是認可的底層邏輯。

對應到我們負責的產品，若客戶既往建立的就是學術的、專業的、治療性的，則在獲取有關品牌的任何信息時，就會正向的、信任的去審視，這樣則可大大降低品牌推廣的難度，反之亦反。

我們市場部人員不妨給自己的企業品牌和產品品牌做個定性判斷，有了這個定性判斷，我們在考量分析相關方（銷售體系、醫學體系等）時，就會更客觀，也更利于我們做出更優的市場策略及更好的設定品牌提升與短期生意提升的費用匹配比例。

說到這，筆者有三感觸：

1、品牌美譽度和影響力我們往往會正向的考慮，覺得是以0為基線逐步增長的，其實是個誤區，筆者認為針對大部分國內企業，因為歷史原因，現在轉型做學術，基線應該是0或者負值。

在很多剛剛起步做學術的企業，品牌類活動的目的不應該寫成提高品牌影響力，而應該改為修復品牌影響力或許更為貼切。

2、設定推廣組合時，在分析市場時，一定要充分考慮品牌相關塑造類學術活動的比例，這一點是有別于外資企業的一點體會。

假設正常市場分析后，如果我們在外資企業，投放費用比例在20%，則同樣的分析結論下，國內企業，應該考慮提高比例。因為它可能是影響你設定目標客戶觀念提升類活動執行效果的前置，讓提高目標客戶觀念類學術活動的效能降低。

3、醫學循證研究不符合營銷邏輯。這幾年CRO公司如雨后春筍般應運而生，真是給予國內企業在應對行業變革下的需求爆炸，但沒有頂層設計、沒有營銷邏輯的醫學循證研究又能在多大程度上影響客戶的心智呢？

本文只提出幾個針對性問題，供各位同道參考：

試驗的目的是否明確？

這是這在某一臨床指標上要作出權威性還是在某些指標上作出有效性？

如果要求權威性，則目標應該量化到發表某一級別雜志作為成果交付的主要標準。

如果要在某一指標上作出有效性，則需要和市場推廣團隊確認有效性是否有足夠的客戶處方驅動，或者醫學部是否通過診療洞察預判未來會是主要的驅動因素之一。

患者類型是否精準？

這一點則需要和品牌定位中闡述的患者類型基本一致，試想如果我們設定的患者類型過大帶來的結果是？（前已述），或者選擇了一個跟品牌定位不匹配的患者類型，亦或者這次選一個患者類型，下次換一個類型。這樣帶來的結果一方面無法讓學術推廣形成合力，另一方面中間的時間成本不可估量。

試驗主要觀察指標是否具備診療洞察？

這一點想要說的是觀察指標的如果為陽性，是否客戶關注能幫助客戶更好的診療患者，讓患者獲益？且其他品牌在這方面不足以和我們PK。當然一種情況是前瞻摸索式的另當別論。

除此之外，還有很多結合客戶診療需要考量的因素。

以上就是筆者結合自己臨床推廣的體會泛泛而談，總結起來：

1、市場、醫學必須協同，形成合力，否則事倍功半。將市場、醫學兩個板塊合并管理，設置市場醫學部或醫學市場部，可以從組織架構上有效解決這個問題，具體是醫學驅動還是市場驅動，則從戰略考量上需要明確。

2、很多時候，我們在忙的同時，卻丟失了最重要的東西，思考和學習。要從會務型市場部向策略型市場部轉型，將會務性質的事務逐步割裂或逐步引導銷售部執行，市場部只就關鍵成功因素加以關注及引導。