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引言

行業轉型期，企業對于營銷專業人才的需求與匹配企業需求的專業人才缺失或不匹配的不對稱之間的矛盾尤為凸顯，且這個矛盾是處在轉型期企業的普遍痛點。

一方面企業對于市場部的定位不明確、不清晰或者不準確，且對于市場部人員的基本素質沒有市場思維的價值評估。

另一方面具備優秀市場部專業技能的人才主要集中在外資企業，體系模式差異導致這些人不一定敢、愿意去走出原有體系，或走出來了但因水土不服多不得善終。

這樣的不對稱性，導致出現了很多所謂“不務正業”的現象出現，筆者將所見所聞分享2點供大家共勉！

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1、推廣團隊陷入微觀市場，疲于奔命

 

 

很多國內企業會設有獨立的推廣部，主要負責區域項目的執行及學術推廣問題的處理。若將推廣團隊的主要關鍵工作做羅列，可以分為：

1、中央市場部項目執行；

2、KOL拜訪；

3、區域市場費用的學術項目規劃與執行；

4、區域學術支持等。

筆者認為其最核心的1和3，2為常規必須工作，是為其他幾項服務的。其中不乏很多推廣同事將第4條作為其工作價值最核心的工作在做，且不自覺。這當中可能有很多種原因：

1、公司對于員工KPI設計的引導性不清晰或不夠，導致推廣同事按照個人喜好選擇自己的工作重點，這一條在國內企業表現會多些。

2、學術支持的事項往往短、頻、快，更易獲取成就感；

3、銷售一線最關注的往往就是這，趨同性使然；

4、個人不具備市場營銷的理論框架等；

5、領導不具備專業市場營銷思維，對整個團隊市場理念、文化未做到正確引導，導致推廣沒有足夠的精力做更有意義的事等。

 

那么這樣做有什么危害呢？

 

首先從財務角度來看。

項目支出的費用是在區域市場費用中一般比重最高的，學術支持屬于日常維護，一般來講費用占比不會太高，若重心不論從意識形態還是行為上偏移到了費用占比小的部分（非項目），將是對大權重費用的極大浪費。

其次從市場角度考量。

往往一個推廣經理/專員負責少則一個市、多則一個大區，甚至片區，項目執行屬于團隊營銷，是中央市場部通過宏觀市場分析后針對目標客戶中的一類客戶設計的符合特定區域需求的策略指引下的項目。

這類項目覆蓋客戶多，能夠在短時間內產生不錯的學術信息、產品信息覆蓋，而區域支持類屬于微觀市場范疇，是點對點、或者點對多點，疲于應付諸如這些事情，在有限的精力下如何保證團隊營銷活動的有力執行。

最后從團隊配合上看。

項目執行看似簡單，但是從中央市場部到區域，信息的傳達、理解和優化，目標客戶的選擇細化、會后的評估和改進其實很復雜。

我們往往聽到的銷售團隊反饋公司搞的某某活動一點用都沒有，還耽誤時間，勞民傷財，這很大一部分的責任就在區域推廣經理/專員，諸如活動不匹配區域市場需求，沒有跟中央市場部做充分反饋和溝通。

項目到區域的執行一般來講區域是有一定權限的，包括覆蓋哪些醫院、哪類客戶、名額分配等，將正確的事沒有給銷售解讀清楚（項目生意短期和長期獲益），沒有選擇合適的客戶，給特定客戶沒有關鍵痛點的需求匹配等，這些有一條沒有考量清楚，最后都不會有太好的結果。

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2、形式大于內容，儼然成了一場趕時髦的競技賽

 

互聯網+正在逐步改變著太多行業，醫藥行業是一個傳統行業，近兩年也有了巨大的變化，尤其是有了疫情這個催化劑?；ヂ摼W醫院、互聯網藥店、診療路徑前移等導致以患者為中心的學術推廣理念，數字化營銷方式興起。

 

以患者為中心的推廣理念貫徹為例，這將是從產品管理上目標客戶遷移的轉變，是關系企業戰略規劃的。

當然我們也看到，以患者為中心的學術推廣在部分大企業已處于Ing。其底層邏輯是對于以目標醫生為目標客戶的學術推廣是否已十分到位或預估生意的增長與以患者為目標的學術推廣對生意的增長哪個更大和更易獲取。

 

接受新事物是保持企業營銷進步的必備條件，但對于新事物的嘗試市場營銷的底層邏輯是沒有變化的：即戰略考量后作出方向上的把控、力度上的把控、時間上的權衡。

 

跟風貿然作出迅速調整，但調整只是局部調整，有悖市場營銷的基本邏輯，均是不可取的。

 

因此而產生的生意獲益即使有，也應跟其他營銷方式對照，哪個獲取生意更大，從短期和長期綜合來來量化評估，即筆者經常強調的市場部是做選擇題。

 

（以上列舉當然不一定符合每一個企業的現狀，因為處于轉型期企業對于學術營銷的推進千差萬別，不可一概而論，故文中所言僅供各位參考。）

 

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回頭看

 

回到文頭話題，筆者認為 當下醫藥行業轉型期的主要矛盾是：企業對于營銷專業人才的需求與匹配企業需求的專業人才缺失或不匹配的不對稱之間的矛盾。

主要表現在幾個方面：

 

1、企業對于市場部人員的需求不清晰或者不正確；

2、企業對于市場部人員的需求形而上學，未結合企業實際狀況；

3、市場部專業人才擔心到轉型期企業的擇業風險（包括薪資保障、可能的水土不服、企業轉型的決心等）；

4、大部分存量“市場部人才”不具備市場推廣專業思維或對專業推廣認知偏差；

5、部分存量“市場部人才”停留在市場活動部層面，對生意結果的關注度不夠等。

 

如何解決呢？筆者認為有幾個關鍵點：

 

1、學術推廣轉型要從戰略層面評估且一旦確定堅定不移；

2、明確公司產品是否具備學術推廣的條件（產品是否真正具備治療價值）；

3、市場部人員需求一定要清晰且準確，若企業不具備足夠的學術營銷理念，則建議外請咨詢顧問一起確定；

4、對于市場部專業人才需有層次性需求：結合戰略/策略制定需求、推廣執行需求兩個板塊考量，戰略/策略制定屬于頂層設計需求，必須高要求；

若無適合人選哪怕空著，由第三方服務公司支持也是個權宜之計；

推廣執行則相對簡單，只是需要注意的是必須在頂層戰略清晰、策略匹配清晰的前提下，針對具體項目匹配合適人選，關鍵考察能力為執行力和學習能力。