我們之前已經分析了集采的本質、以及集采前的藥企準備工作。 今天，我們繼續來聊聊，報價及開標后的藥企應對。

報價沒有技巧，集采能否成功是綜合因素的體現

從上至下研究政策、吃透規則，評估可能出現的影響。并在此基礎上進行分工，搜集市場信息，測算成本，模擬推演報價及可能的結果及應對。沒有公司上下一致的共識和配合，就不可能調動各方資源，亦無勝出的可能。

再強調一遍報價沒有所謂的技巧，只有扎扎實實做好基礎工作，就能推導形成合理的價格，最后能否成功，不是價格的勝利，而是企業能力、資源利用的最終表現。醉心于所謂的技巧，好比讓一群沒有任何基礎訓練的球員臨時拼湊，不管站位分工練習傳切配合，只顧講究射門技巧，這樣對于比賽毫無勝算。

當然，在決定最終的價格時，是需要考慮多方因素的，比如自己和對手方的成本，同組中可能的最低價，可能會被被淘汰的最高價、競品歷史報價及決策體系等等，需要劃定幾個價格區間進行推演。

自身的成本底線：通過財務測算提供出具體的數字，包括直接制造成本、固定資產折舊及相關的費用攤銷

可以接受的利潤：結合集采的使用規則、營銷模式、產品特點等方面測算自身可以接受的利潤，是有足夠利潤？微利？保本？微虧？，都決定了未來產品營銷的方式、組織方式

首先要確保能夠入圍： 入圍規則要搞清楚，規則這么制定，其目的是要淘汰報價最高的N個廠家，對同組的競品產生心理上的壓力，因此首先考慮的就是報價不能過高而被淘汰，否則不能入圍，后續都是白搭。

需要關注的幾道價格線：

• 最高申報價，也就是限價：不能突破，否則報價無效、出局；

• 入圍后能確保中選的幾個價格：1.8倍、降幅50%、0.1元，這三個數據要計算出來，并形成不同規格之間的合理差比價；

• 同組最低報價：關鍵中的關鍵，影響到1.8倍中選規則的運用，更影響到其余幾個廠家的命運。誰會是那個報出最低價的廠家，其動機都有哪些？是成本優勢？是不惜一切代價要中選？還是其戰略、產品結構綜合考量該品種不能失手？還是有其他因素，此時需要的不是無端的揣測，而是各部門協作后所體現的情報分析成果；

評估同組競爭程度：

• 首先要考慮集采整體的價格降幅區間分布，這是宏觀的基本情況，比如降幅50%以上是三批四輪運行下來的平均數，但不意味著降價50%就可勝出或不勝出。（如下圖所示三批四輪集采價格降幅分布情況，供參考）。這需要具體評估同組的競爭程度；
  

• 同組競品歷史各省歷史價格走勢、以及價格調整的幾個關鍵節點都是重要的參考依據；

• 同組競品的決策體系、報價風格和市場表現、未來戰略方向都是可以作為判斷的依據。誰激進、誰溫和、誰的市場權重大.....都應該考慮；
  

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開標當天：慌亂是最大的敵人

有些朋友的行為和想法令我不解，他們認為開標當天在現場觀察、打探競品廠家的口風、行為甚至表情，以此來判斷對方的報價心態，并據此臨時調整自己的報價以便獲得勝出。更令我更加吃驚的是持此種觀點的人不在少數，不知道是抗日神劇看多了還是什么原因，總想通過最后關頭的“一招致敵”，這是蜜汁自信還是極度的不自信？

規則吃透、功課做好才是第一要務，在進入開標現場之前就應該填寫好所有報價信息，多人交叉檢查無誤后方可裝入信封并封好。

臨場還要權衡究竟是遞交A方案還是B方案甚至修修改改，體現的不是這家企業精心設計、準備充分而恰恰是不充分，反而會因為緊張、慌忙而亂中出錯。這不是沒有先例，前幾批集采就有廠家將差比價算錯、包裝填錯以至于出現難以彌補的不利結局。

供應市場選擇：未必選擇采購量最大的市場

上午開標之后，下午進行供應市場的選擇。在開標之前，就應該對供應地區的首年約定采購量、自身在當地的銷量及銷售能力進行評估，能獲取更多的采購量是目的，但并非唯一目的。有的時候特意選取一些采購量不大的區域，是利用集采的強制推進可以創造一些與客戶增加互動接觸的機會，這為其他非集采品種的介入當地市場創造了一定的客情基礎；另外，一些商業配送公司也正是通過集采品種的配送在空白市場獲得醫院的開戶資格。

開標之后

開標之后當天聯采辦會發出擬中選公告，一般一周后就公布正式中選結果，大約2-3個月后開始正式執行。在這個階段，企業不管中選還是未中選都應該做好接下來的市場部署。

1）根據中選價測算利潤空間以確定未來營銷模式

這一步其實是在開標前就應該做好的。不過，開標前后經歷的一切，心態可能會發生一些微妙的變化，比如現場體驗了競爭的殘酷，大跳水般降價的氛圍影響。開標現場其實是一個不是銷售的銷售一線，感受過這一過程對后續市場銷售計劃的制定起到一些促進作用。

思考并制定接下來的營銷模式，集采品種不意味著不需要銷售，此時要考慮是利用商業配送渠道進行廣覆蓋？還是利潤空間尚可支撐一定的市場推廣？院外市場究竟要不要做？怎么做？電商渠道要不要介入，如何介入？此時，無論中選與否，都應該在集采正式執行前拿出一套方案出來。

2）對合作客戶告知中選結果及政策

集采開標后，應及時向合作客戶通報，不論中選還是未中選，不應當報喜不報憂。中選表面上看是勝出，接下來至少在一年內獨占或大部分占據該品種的醫院份額，但也意味著價格暴跌后面臨先前合作模式的改變或瓦解，如何來解釋這些情況并開啟新的合作？

而未中選則面臨更多挑戰，帶量部分的份額沒中，原先的市場份額能否會被中選品種搶占？如何與客戶溝通解釋這一切并開啟新的合作？

你看，中選品種、未中選品種都面臨相同的問題，只不過處境不同，攻守之道講究平衡，重在形、成于勢，而合作之道貴在信任，信任是一切合作的基石，溝通的目的在于確保信心不失、合作長存。

3）維護、發展渠道

正如前文所述，集采的本質是重新分配存量市場資源。集采之后營銷模式發生重大改變，其內涵是交易結構的改變。對于絕大多數集采品種似乎可以這么理解：過去是廠家把底價給代理商底價大包，集采是把底價交給國家穩供保量。那么是不是就意味著集采之后不需要銷售或者是銷售的簡化？答案是否定的。

整個醫藥市場是一個整體，集采品種并非孤立存在的一個特定品類，而是在整體市場中相互影響。集采中選固然銷售有保障，但總體利潤是隨著價格下跌而大幅下滑的；另一方面，隨著價格下滑而導致推廣不足以致于同類非集采品種趁虛而入搶占市場。 注意，這里指的市場不單單是指市場份額，也包括與臨床醫師的互動頻次、有效溝通時長以及合作深度這些非銷售指標。

正因為存在這些情況，企業需要在利潤下滑費用不足的情況下，找到一個辦法來極盡所能維護市場地位。 而對于未中選的品種而言更是如此。

院內產品組合的共同推廣，甚至是藥品+器械耗材+治療方案一體化推進似乎是一個發展方向，不僅可以挽救因某個集采品種而且可以在DRG/DIP的支付方式下獲得一席生存之地。

院外市場，并非所有品種都能操作，不同支付方式、交易場景帶來的是完全不同的銷售結果；而對于基層而言，低價可以促進藥物可及性，但如何快速高效抵達終端，不單純是物流因素，還有更深層次的用藥及基層實際問題需要一一破解。

下一篇，我們將會探討集采之后的市場、渠道、銷售問題。