來源：WoMarketing/作者：王積華

 

諾華面對代文專利到期的經典探索：

 

早在2012年，諾華集團前CEO江慕中 (Joseph Jimenez)接受哈佛商業評論的采訪，暢談品牌藥在專利懸崖后的增長[1]。

 

在2007年，諾華制藥總收入240億美元，其中代文®貢獻了50億，但2011-2012年，代文®的銷售專利將陸續在歐洲和美國到期。

 

受命于危難之際，面對專利懸崖，Joseph Jimenez接管制藥部門后，召集了一次公司高級管理層的會議，針對代文®專利懸崖的方案，從100多個項目清單中，排除不夠宏觀的方案，精簡到25個，然后通過小組項目陳述和100名核心管理層成員的探討，最終確定了三個主要提案。

 

第一，加快研發抗腫瘤藥物。比如飛尼妥®，在腎癌適應癥的基礎上追加投資，擴展到具有廣闊人群的晚期乳腺癌等五大適應癥。

 

第二，加速新興市場的發展。在金磚國家擴張銷售隊伍，比如在中國，2008年開始，每年增加500名員工。經過四五年的擴張，截至2012年，新興市場為諾華全球貢獻了高于20%的銷售額。

 

第三，推動“以治療結局為導向”的營銷模式。比如在美國，為特殊藥品開展伴隨診斷業務，按療效付費，降低付費方因藥物無效帶來的試錯成本，提高買單意愿。

 

如今時隔10年，這些戰略已成為時代的注腳，這些年，各大藥企或多或少都在類似的方向上探索前行，雖然上述具體的策略放在當下的市場環境中已不再具有當年的意義，但回顧歷史戰略路徑，會讓我們更加深刻理解品牌藥公司在面臨專利懸崖后所做的努力與得失。

 

從本質上看，這些策略的制定是基于營銷要素（4Ps）的組合來推動業務的增長。產品、推廣、定價、渠道等要素在驅動業務增長的過程中，在不同時期和不同國家，扮演著不同輕重的角色。

早期醫藥營銷的思考

 

提起醫藥營銷，記得剛進入市場部的時候，全球top榜單仍然是以化藥為主，那時自身免疫生物藥已經在榜首嶄露頭角，但是業內仍然流行過類似的這樣一句話————只有做過普藥的市場營銷才相當于真正做過醫藥營銷。

 

其實，這句話放在當年的市場背景下是有一定道理的。

 

早些年各大藥企研發以化學藥為主，即使使用高通量篩選技術，也解決不了藥物發現這一內在隨機性問題，這也就注定了業內常說的三個十定律——超過十年的研發周期，高于十億美金的投入，低于十分之一的研發成功率。

 

這一定律迫使藥企更傾向于關注治療廣泛人群和需要長期使用的藥物，比如高血壓、高血脂、糖尿病等慢性疾病。

 

巨大的研發成本必注定著高額的營銷投入以助力產品在市場開局并收獲利潤，重磅炸彈也由此產生，高額的利潤再次推動藥企尋找潛在的「重磅炸彈」，但如果研發效率尚未提高，那么就只能靠收購合并為自己開源，或者盡最大可能延長現有產品的生命周期。

 

這也就不難理解，在早期產品創新上，我們很少看見分子層面的顛覆，更多見的是劑型、劑量和給藥方式上的迭代。

 

比如說骨松市場，Merck用于治療骨質疏松的產品阿侖膦酸鈉Fosamax®于1993年以每天一次的片劑獲批上市，考慮到患者服用便利性，于2000年上市每周一次的片劑。

 

兩年后，寶潔公司的利塞膦酸鈉Actonel®也將劑型從每天一次升級到每周一次，隨后，2005年，羅氏的伊班膦酸鈉Boniva®上市每月一次的口服片劑，而直到2007年，諾華上市每年一次的注射劑唑來膦酸Aclasta®。

 

在骨質疏松市場發展的15年期間，劑型的改變是塑造市場的主要驅動。

 

再看高血壓市場，幾大類降壓藥：ABCDF，每一類又包含若干公司的品牌藥，不算仿制藥，僅僅這幾大類的MNC品牌藥也有20多種。

 

于是，銷售A類降壓藥的公司主推RAS系統的重要性，銷售C類降壓藥的公司宣傳降壓才是硬道理，多年的白熱化競爭到最后，學術界得出結論：任何單一機制的降壓藥物都不足以讓廣大人群血壓達標，近七成的高血壓患者需要同時服用兩種不同機制的藥物才能持久達標。于是，單片復方制劑應運而生。

 

試問，高血壓發展的二十年里，我們真的需要這么多品牌的藥物么？同一類藥物不同品牌之間的差別有那么大么？

 

公司是逐利的，巨大的市場潛力吸引更多企業投身其中，市場吸引力阻礙了企業對藥品核心價值的思考，而同質化產品之間的競爭確實也催化了一批市場人，在藥品使用價值的差距不是很明顯的情況下，不斷打造品牌以提升產品的感知價值，炒概念、講循證、推規范也成為百試不爽的營銷行為。

 

所以，業內人士常把普藥市場比作快消品，競爭與品牌化在驅動業務增長中扮演了重要的角色。

 

隨著現代生物技術的革命性進程，多組學的發展和大數據的激增催生生物分子平臺的開發，藥物開發的過程也隨之被重新定義，無論在速度上還是規模上，研發都呈現出顛覆式變化，而這些技術卻并不集中在傳統的Top藥企手里。

 

從2007年到2018年，由非Top10公司發起的臨床研究數從4,500項增長到5,900項，占總數的65% [2]。雖然這些生物科技公司可以通過新技術跨越藥物篩選、表達與純化等技術壁壘，但規模化壁壘仍然需要更高的投資或者委身于大公司才能實現。

 

同時，這種民主式、分散式的研發讓Top藥企的決策者們也很清楚地意識到，決定一個企業未來命運的不再是企業本身的研發能力，而是取決于企業外部資源的整合與合作。

 

由此，業內再次掀起了新一輪的收購與合并，從2005年到2019年，制藥行業的全球并購交易增加了一倍以上，在疫情之前，2019年的并購交易額就高達4,140億美元 [3]。

 

和早些年相比，如今的并購行為更具有戰略性意義。

 

從企業并購的動機上看，早期諸如輝瑞和華納蘭伯特，葛蘭素和史克必成，賽諾菲和安萬特等這些巨頭之間的超級并購很難再現，這些合并多是基于面對產品專利懸崖后產品組合的重新設計以及直接實現規模化為目的，而現在的并購更多是尋求新的技術和人才以實現產業升級和戰略升級。

 

比如2009年，羅氏以468億美元收購基因泰克，之后羅氏開始調整自身業務，從昔日的「維生素之王」轉身升級到了全球最大的腫瘤藥公司，其中「三駕馬車」安維汀®，赫賽汀®和美羅華®也正是出自于基因泰克之手。

 

2018年的多起大規模并購也展現出這一意圖。如賽諾菲收購納米抗體藥企Ablynx，新基收購CAR-T企業Juno，諾華收購基因治療企業AveXis等。

 

除了傳統制藥公司與生物科技公司的結盟，初創企業也推出了VIC模式，通過風險投資+知識產權+研發外包，來跨越價值鏈上上游的規模化壁壘。

 

無論是收購還是合并，無論是外包服務還是授權經營，近年高頻率的交易讓更多高價值產品加速實現產業化進入市場，和傳統藥品相比，這些產品的價值更多體現在治療的精準度上，比如基于精準診斷的治療性藥物，大大降低了在診療過程中的試錯成本。

 

截至2019年，美國已經有70個抗腫瘤藥物需要生物標記物檢測后進行治療，這其中，新型重磅炸彈也相應而生，比如PD(L)-1。

 

雖然都是重磅炸彈，盡管和普藥相比，生物藥的人均生產力更高，但過去的「人海戰術」卻不可照搬。回顧開篇案例中提到的新興市場擴張戰略，以中國為例，當時的背景恰逢中國醫改后醫保的不斷擴容，外資企業在中國的人員擴張策略正是借勢而行。

 

再之，當年的藥物并不在精準診療的范疇，都是通過循證醫學的驗證將「試錯成本」控制在一定范圍的藥物，這些藥物本身的特質也決定了過去人海戰術在驅動業務增長上的可行性。

 

轉型模式的探索

 

如今，雖然新藥審批加速，但醫療負擔在各國都出現嚴峻態勢，中國的醫保擴容期也結束，現已進入精細化管理階段，即使醫保擴充到八車道，也承載不了數十卡輛車的涌入，隨著近幾輪NRDL和VBP的執行，很多新藥無緣國家醫保目錄，而成熟產品又面臨VBP的影響，產品組合出現利潤的斷橋，傳統藥企的主動“轉型”自然就成常態。

 

 

從全球到各國，從發達國家到新興市場，對轉型模式的探索也呈現不同的層次和節奏。

 

如果企業利潤仍然來自藥品本身，那一定不是商業模式的轉型，畢竟，利潤模式沒有發生變化；而如果只是讓一名銷售人員從單產品推廣變成全產品推廣，無論用什么美名來定義新的組織，本質上也只是推廣模式上的人員重構。當然，評估推廣模式的成功也很簡單，只需與原有推廣模式相比，新模式的效率是否更高———即更低的推廣成本帶來更高的銷售額。

 

比推廣模式更高一層次的是營銷模式的改變，在這一層次上，藥企提供的產品還是藥品，利潤也仍然來自藥品本身。在營銷模式這一層面，藥企更關注的是「怎么賣」，在當今醫藥市場環境下審視關鍵營銷要素，定價與渠道是業務增長的主要動因。

 

如果說，營銷的功能是讓市場中分離的要素進行組合，那么當更多用于精準治療的藥物進入到市場后，藥企需要思考全新的營銷模式來組合這些更加分離的要素，讓產品抵達需求，讓價格回歸價值。

 

產品與需求的分離：從研發上看，精準的診斷和治療的整合將推動產品面向精準的需求而開發，而臨床試驗的設計將成為關鍵樞紐。過去，臨床試驗中對研究藥物響應差的人群將被排除，本質上也排除了可能需要另一種治療方案的人群，而分子診斷技術將會重拾這些患者，從而開發全新的藥物以匹配新的需求。

 

從市場的角度看，治療越精準，一個藥物使用的人群就越細分，甚至相當于罕見病規模，藥企需要思考，對于分散的疾病人群，我們該如何精準高效的觸達？

 

目前國際上看到的一些傳統的案例主要借用幾個杠桿，比如患者組織、第三方檢測公司以及大型診療中心，患者組織和檢測公司可提供精準的患者信息，COE則在治療上發揮了「磁鐵效應」，通過開發高度專業化的醫療資源吸引并集中治療分散的疾病人群。

 

當然，隨著數字互通互聯，當醫療核心數據被整合，精準營銷將不再是紙上談兵。比如美國一家公司推出了一個超級應用「Patient Finder」，該技術通過連接美國數千家醫院的電子醫療記錄來識別特殊罕見病患者，這一應用可以讓銷售人員和MSL精準鎖定為這些潛在患者提供治療的醫生。

 

價格與價值的分離：提到藥物的價值，需要從多維度進行評估，比如全新的作用機制填補了多年的臨床空缺所帶來的創新價值，再如延長生存期和提高生活質量帶來的患者價值，或者因減少不良反應或改善使用便利性帶來的臨床價值等。

 

雖然各國對藥品價值評估體系以及參照品選擇標準都不盡相同，但真正高價值的藥物在溢價上會更有競爭力。以日本為例，如果一個新藥的創新價值很高，滿足所有創新性的標準，那么將會帶來相比參照品70%～120%的加價幅度。

 

當然，并不是所有的創新藥都是best-in-class或者具有全新的作用機制，而當眾多創新藥的市場估值面對趨于飽和的醫保容量時，藥企不得不從關注單一的基本醫療保險擴大到包括自付患者在內的多元化付費方。

 

探索如何在定價策略和創新支付方式上讓價格回歸價值；如何與支付方合作，共創產品的價值主張；甚至從單一藥品提供者升級到「藥品+服務」的整合解決方案提供者，通過增值服務確保藥品高溢價或者探索新業務的可能。

 

一個企業有兩大核心功能：一個是創新，另一個就是營銷。創新提高研發效率，營銷實現商業化并釋放商業潛力。

 

當顛覆式技術可低成本獲得，數字成為不可或缺的生產資料，改變的不僅僅是生產力的提高，更是生產關系的更迭。

 

傳統藥企的短期之痛在于現有營銷模式下新老產品組合的脫鉤之痛，以及現有營銷模式與創新的研發模式之間的效率不匹配，而長期之痛卻是新舊生產關系的更迭之痛。與其在現有生產關系上降本增效，不如思考如何在新的生產關系下捷足先登。

 

隨著藥品價格向價值的回歸，立足于患者獲益，藥品本身必定無法承載更高的價值，而生產關系的變化將催生新的業務和商業模式。

 

縱觀整個產業結構，多年前顛覆式創新之父克里斯坦森的預言正被逐一的驗證，他曾說到："制藥行業長期以來一直被有實力的整合型大公司領導，而現在走向分散化的步伐卻勢不可擋。"

 

價值鏈上規模經濟的不匹配是產業分化的主要驅動因素[4]，當公司外部交易成本遠遠低于公司內部的代理成本，無論是上游的研發制造，還是下游的醫療服務的提供，傳統的主體都在不斷蛻皮，而分離出來的業務將更加趨向于服務終端。

 

醫療產業的分散化必定會帶來產業效率的提高，這對患者終究是好事，如果拿患者來對比消費者，既往患者的「消費者屬性」是分離的，決策者，付費者和使用者不是同一個人。

 

未來，這三個屬性逐漸回歸聚合，患者更像一個完整的消費者。所以說，以患者為中心，就是在一定程度上推動患者的「消費者屬性」的回歸。

 

 

既然「以患者為中心」成為各大藥企的價值主張，藥企就需要跳出藥品本身去大膽思考在這一主張下的商業模式創新。從全球范圍，我們也看到，已有藥企嘗試提供新的產品、服務和整合的解決方案，并在全新設計的盈利模式上探索成功的可能。

 

這種模式成功的關鍵因素是在患者全疾病周期和診療全程上對數據的掌控和駕馭，羅氏就是一個很有趣的例子。

 

羅氏通過19億美元收購Flatiron Health，并以24億美元獲得Foundation Medicine剩余股份后，獲得了數千名腫瘤患者的基因組數據和真實世界診療數據，將這些數據與創新的靶向治療相結合將會提供一個可持續的數據循環，從患者識別、到基因組特征、治療選擇以及診療結果監測 [5]。

 

也正因為對這些數據的掌控，除了提供創新的藥品之外，羅氏還可以為醫療機構和醫生提供可盈利的服務，比如MTB(Molecular Tumor Board)，也可為患者提供全新的解決方案，比如DPMM(Digital Patient Monitoring & Mnagement)。

 

如果說，過去是「我有藥，你有病」，那么現在更像是「你有病，我有藥」，而未來則更趨向「你有需求，我有解決方案」。更多藥企會從過去的推廣模式驅動，向創新營銷模式轉型，甚至是在生意模式上進行顛覆。

 

---

 

參考文獻：

[1] Joseph Jimenez, "The CEO of Novartis on Growing After a Patent Cliff" [J] Harvard Business Review, Dec. 2012, https://hbr.org/2012/12/the-ceo-of-novartis-on-growing-after-a-patent-cliff

[2].Biocentury, BCIQ, August 2019.

[3] “A crisis like no other, an uncertain recovery,” World Economic Outlook Update, International Monetary Fund, June 2020, www.imf.org.

[4] Clayton M. Christensen. The Innovator's Prescription: A Disruptive Solution for Health Care [M] McGraw-Hill Education, 1st edition, October 21, 2016: 272

[5].“Roche and Ignyta reach definitive merger agreement,” Roche media release,December22, 2017, https:// www.roche.com/media/releases/med-cor-2017-12-22.htm.