來(lái)源：WoMarketing/作者：王積華

 

諾華面對(duì)代文專利到期的經(jīng)典探索：

 

早在2012年，諾華集團(tuán)前CEO江慕中 (Joseph Jimenez)接受哈佛商業(yè)評(píng)論的采訪，暢談品牌藥在專利懸崖后的增長(zhǎng)[1]。

 

在2007年，諾華制藥總收入240億美元，其中代文®貢獻(xiàn)了50億，但2011-2012年，代文®的銷售專利將陸續(xù)在歐洲和美國(guó)到期。

 

受命于危難之際，面對(duì)專利懸崖，Joseph Jimenez接管制藥部門后，召集了一次公司高級(jí)管理層的會(huì)議，針對(duì)代文®專利懸崖的方案，從100多個(gè)項(xiàng)目清單中，排除不夠宏觀的方案，精簡(jiǎn)到25個(gè)，然后通過小組項(xiàng)目陳述和100名核心管理層成員的探討，最終確定了三個(gè)主要提案。

 

第一，加快研發(fā)抗腫瘤藥物。比如飛尼妥®，在腎癌適應(yīng)癥的基礎(chǔ)上追加投資，擴(kuò)展到具有廣闊人群的晚期乳腺癌等五大適應(yīng)癥。

 

第二，加速新興市場(chǎng)的發(fā)展。在金磚國(guó)家擴(kuò)張銷售隊(duì)伍，比如在中國(guó)，2008年開始，每年增加500名員工。經(jīng)過四五年的擴(kuò)張，截至2012年，新興市場(chǎng)為諾華全球貢獻(xiàn)了高于20%的銷售額。

 

第三，推動(dòng)“以治療結(jié)局為導(dǎo)向”的營(yíng)銷模式。比如在美國(guó)，為特殊藥品開展伴隨診斷業(yè)務(wù)，按療效付費(fèi)，降低付費(fèi)方因藥物無(wú)效帶來(lái)的試錯(cuò)成本，提高買單意愿。

 

如今時(shí)隔10年，這些戰(zhàn)略已成為時(shí)代的注腳，這些年，各大藥企或多或少都在類似的方向上探索前行，雖然上述具體的策略放在當(dāng)下的市場(chǎng)環(huán)境中已不再具有當(dāng)年的意義，但回顧歷史戰(zhàn)略路徑，會(huì)讓我們更加深刻理解品牌藥公司在面臨專利懸崖后所做的努力與得失。

 

從本質(zhì)上看，這些策略的制定是基于營(yíng)銷要素（4Ps）的組合來(lái)推動(dòng)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。產(chǎn)品、推廣、定價(jià)、渠道等要素在驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的過程中，在不同時(shí)期和不同國(guó)家，扮演著不同輕重的角色。

早期醫(yī)藥營(yíng)銷的思考

 

提起醫(yī)藥營(yíng)銷，記得剛進(jìn)入市場(chǎng)部的時(shí)候，全球top榜單仍然是以化藥為主，那時(shí)自身免疫生物藥已經(jīng)在榜首嶄露頭角，但是業(yè)內(nèi)仍然流行過類似的這樣一句話————只有做過普藥的市場(chǎng)營(yíng)銷才相當(dāng)于真正做過醫(yī)藥營(yíng)銷。

 

其實(shí)，這句話放在當(dāng)年的市場(chǎng)背景下是有一定道理的。

 

早些年各大藥企研發(fā)以化學(xué)藥為主，即使使用高通量篩選技術(shù)，也解決不了藥物發(fā)現(xiàn)這一內(nèi)在隨機(jī)性問題，這也就注定了業(yè)內(nèi)常說(shuō)的三個(gè)十定律——超過十年的研發(fā)周期，高于十億美金的投入，低于十分之一的研發(fā)成功率。

 

這一定律迫使藥企更傾向于關(guān)注治療廣泛人群和需要長(zhǎng)期使用的藥物，比如高血壓、高血脂、糖尿病等慢性疾病。

 

巨大的研發(fā)成本必注定著高額的營(yíng)銷投入以助力產(chǎn)品在市場(chǎng)開局并收獲利潤(rùn)，重磅炸彈也由此產(chǎn)生，高額的利潤(rùn)再次推動(dòng)藥企尋找潛在的「重磅炸彈」，但如果研發(fā)效率尚未提高，那么就只能靠收購(gòu)合并為自己開源，或者盡最大可能延長(zhǎng)現(xiàn)有產(chǎn)品的生命周期。

 

這也就不難理解，在早期產(chǎn)品創(chuàng)新上，我們很少看見分子層面的顛覆，更多見的是劑型、劑量和給藥方式上的迭代。

 

比如說(shuō)骨松市場(chǎng)，Merck用于治療骨質(zhì)疏松的產(chǎn)品阿侖膦酸鈉Fosamax®于1993年以每天一次的片劑獲批上市，考慮到患者服用便利性，于2000年上市每周一次的片劑。

 

兩年后，寶潔公司的利塞膦酸鈉Actonel®也將劑型從每天一次升級(jí)到每周一次，隨后，2005年，羅氏的伊班膦酸鈉Boniva®上市每月一次的口服片劑，而直到2007年，諾華上市每年一次的注射劑唑來(lái)膦酸Aclasta®。

 

在骨質(zhì)疏松市場(chǎng)發(fā)展的15年期間，劑型的改變是塑造市場(chǎng)的主要驅(qū)動(dòng)。

 

再看高血壓市場(chǎng)，幾大類降壓藥：ABCDF，每一類又包含若干公司的品牌藥，不算仿制藥，僅僅這幾大類的MNC品牌藥也有20多種。

 

于是，銷售A類降壓藥的公司主推RAS系統(tǒng)的重要性，銷售C類降壓藥的公司宣傳降壓才是硬道理，多年的白熱化競(jìng)爭(zhēng)到最后，學(xué)術(shù)界得出結(jié)論：任何單一機(jī)制的降壓藥物都不足以讓廣大人群血壓達(dá)標(biāo)，近七成的高血壓患者需要同時(shí)服用兩種不同機(jī)制的藥物才能持久達(dá)標(biāo)。于是，單片復(fù)方制劑應(yīng)運(yùn)而生。

 

試問，高血壓發(fā)展的二十年里，我們真的需要這么多品牌的藥物么？同一類藥物不同品牌之間的差別有那么大么？

 

公司是逐利的，巨大的市場(chǎng)潛力吸引更多企業(yè)投身其中，市場(chǎng)吸引力阻礙了企業(yè)對(duì)藥品核心價(jià)值的思考，而同質(zhì)化產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)確實(shí)也催化了一批市場(chǎng)人，在藥品使用價(jià)值的差距不是很明顯的情況下，不斷打造品牌以提升產(chǎn)品的感知價(jià)值，炒概念、講循證、推規(guī)范也成為百試不爽的營(yíng)銷行為。

 

所以，業(yè)內(nèi)人士常把普藥市場(chǎng)比作快消品，競(jìng)爭(zhēng)與品牌化在驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)中扮演了重要的角色。

 

隨著現(xiàn)代生物技術(shù)的革命性進(jìn)程，多組學(xué)的發(fā)展和大數(shù)據(jù)的激增催生生物分子平臺(tái)的開發(fā)，藥物開發(fā)的過程也隨之被重新定義，無(wú)論在速度上還是規(guī)模上，研發(fā)都呈現(xiàn)出顛覆式變化，而這些技術(shù)卻并不集中在傳統(tǒng)的Top藥企手里。

 

從2007年到2018年，由非Top10公司發(fā)起的臨床研究數(shù)從4,500項(xiàng)增長(zhǎng)到5,900項(xiàng)，占總數(shù)的65% [2]。雖然這些生物科技公司可以通過新技術(shù)跨越藥物篩選、表達(dá)與純化等技術(shù)壁壘，但規(guī)模化壁壘仍然需要更高的投資或者委身于大公司才能實(shí)現(xiàn)。

 

同時(shí)，這種民主式、分散式的研發(fā)讓Top藥企的決策者們也很清楚地意識(shí)到，決定一個(gè)企業(yè)未來(lái)命運(yùn)的不再是企業(yè)本身的研發(fā)能力，而是取決于企業(yè)外部資源的整合與合作。

 

由此，業(yè)內(nèi)再次掀起了新一輪的收購(gòu)與合并，從2005年到2019年，制藥行業(yè)的全球并購(gòu)交易增加了一倍以上，在疫情之前，2019年的并購(gòu)交易額就高達(dá)4,140億美元 [3]。

 

和早些年相比，如今的并購(gòu)行為更具有戰(zhàn)略性意義。

 

從企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)上看，早期諸如輝瑞和華納蘭伯特，葛蘭素和史克必成，賽諾菲和安萬(wàn)特等這些巨頭之間的超級(jí)并購(gòu)很難再現(xiàn)，這些合并多是基于面對(duì)產(chǎn)品專利懸崖后產(chǎn)品組合的重新設(shè)計(jì)以及直接實(shí)現(xiàn)規(guī)模化為目的，而現(xiàn)在的并購(gòu)更多是尋求新的技術(shù)和人才以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)和戰(zhàn)略升級(jí)。

 

比如2009年，羅氏以468億美元收購(gòu)基因泰克，之后羅氏開始調(diào)整自身業(yè)務(wù)，從昔日的「維生素之王」轉(zhuǎn)身升級(jí)到了全球最大的腫瘤藥公司，其中「三駕馬車」安維汀®，赫賽汀®和美羅華®也正是出自于基因泰克之手。

 

2018年的多起大規(guī)模并購(gòu)也展現(xiàn)出這一意圖。如賽諾菲收購(gòu)納米抗體藥企Ablynx，新基收購(gòu)CAR-T企業(yè)Juno，諾華收購(gòu)基因治療企業(yè)AveXis等。

 

除了傳統(tǒng)制藥公司與生物科技公司的結(jié)盟，初創(chuàng)企業(yè)也推出了VIC模式，通過風(fēng)險(xiǎn)投資+知識(shí)產(chǎn)權(quán)+研發(fā)外包，來(lái)跨越價(jià)值鏈上上游的規(guī)模化壁壘。

 

無(wú)論是收購(gòu)還是合并，無(wú)論是外包服務(wù)還是授權(quán)經(jīng)營(yíng)，近年高頻率的交易讓更多高價(jià)值產(chǎn)品加速實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化進(jìn)入市場(chǎng)，和傳統(tǒng)藥品相比，這些產(chǎn)品的價(jià)值更多體現(xiàn)在治療的精準(zhǔn)度上，比如基于精準(zhǔn)診斷的治療性藥物，大大降低了在診療過程中的試錯(cuò)成本。

 

截至2019年，美國(guó)已經(jīng)有70個(gè)抗腫瘤藥物需要生物標(biāo)記物檢測(cè)后進(jìn)行治療，這其中，新型重磅炸彈也相應(yīng)而生，比如PD(L)-1。

 

雖然都是重磅炸彈，盡管和普藥相比，生物藥的人均生產(chǎn)力更高，但過去的「人海戰(zhàn)術(shù)」卻不可照搬。回顧開篇案例中提到的新興市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略，以中國(guó)為例，當(dāng)時(shí)的背景恰逢中國(guó)醫(yī)改后醫(yī)保的不斷擴(kuò)容，外資企業(yè)在中國(guó)的人員擴(kuò)張策略正是借勢(shì)而行。

 

再之，當(dāng)年的藥物并不在精準(zhǔn)診療的范疇，都是通過循證醫(yī)學(xué)的驗(yàn)證將「試錯(cuò)成本」控制在一定范圍的藥物，這些藥物本身的特質(zhì)也決定了過去人海戰(zhàn)術(shù)在驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)上的可行性。

 

轉(zhuǎn)型模式的探索

 

如今，雖然新藥審批加速，但醫(yī)療負(fù)擔(dān)在各國(guó)都出現(xiàn)嚴(yán)峻態(tài)勢(shì)，中國(guó)的醫(yī)保擴(kuò)容期也結(jié)束，現(xiàn)已進(jìn)入精細(xì)化管理階段，即使醫(yī)保擴(kuò)充到八車道，也承載不了數(shù)十卡輛車的涌入，隨著近幾輪NRDL和VBP的執(zhí)行，很多新藥無(wú)緣國(guó)家醫(yī)保目錄，而成熟產(chǎn)品又面臨VBP的影響，產(chǎn)品組合出現(xiàn)利潤(rùn)的斷橋，傳統(tǒng)藥企的主動(dòng)“轉(zhuǎn)型”自然就成常態(tài)。

 

 

從全球到各國(guó)，從發(fā)達(dá)國(guó)家到新興市場(chǎng)，對(duì)轉(zhuǎn)型模式的探索也呈現(xiàn)不同的層次和節(jié)奏。

 

如果企業(yè)利潤(rùn)仍然來(lái)自藥品本身，那一定不是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，畢竟，利潤(rùn)模式?jīng)]有發(fā)生變化；而如果只是讓一名銷售人員從單產(chǎn)品推廣變成全產(chǎn)品推廣，無(wú)論用什么美名來(lái)定義新的組織，本質(zhì)上也只是推廣模式上的人員重構(gòu)。當(dāng)然，評(píng)估推廣模式的成功也很簡(jiǎn)單，只需與原有推廣模式相比，新模式的效率是否更高———即更低的推廣成本帶來(lái)更高的銷售額。

 

比推廣模式更高一層次的是營(yíng)銷模式的改變，在這一層次上，藥企提供的產(chǎn)品還是藥品，利潤(rùn)也仍然來(lái)自藥品本身。在營(yíng)銷模式這一層面，藥企更關(guān)注的是「怎么賣」，在當(dāng)今醫(yī)藥市場(chǎng)環(huán)境下審視關(guān)鍵營(yíng)銷要素，定價(jià)與渠道是業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的主要?jiǎng)右颉?/span>

 

如果說(shuō)，營(yíng)銷的功能是讓市場(chǎng)中分離的要素進(jìn)行組合，那么當(dāng)更多用于精準(zhǔn)治療的藥物進(jìn)入到市場(chǎng)后，藥企需要思考全新的營(yíng)銷模式來(lái)組合這些更加分離的要素，讓產(chǎn)品抵達(dá)需求，讓價(jià)格回歸價(jià)值。

 

產(chǎn)品與需求的分離：從研發(fā)上看，精準(zhǔn)的診斷和治療的整合將推動(dòng)產(chǎn)品面向精準(zhǔn)的需求而開發(fā)，而臨床試驗(yàn)的設(shè)計(jì)將成為關(guān)鍵樞紐。過去，臨床試驗(yàn)中對(duì)研究藥物響應(yīng)差的人群將被排除，本質(zhì)上也排除了可能需要另一種治療方案的人群，而分子診斷技術(shù)將會(huì)重拾這些患者，從而開發(fā)全新的藥物以匹配新的需求。

 

從市場(chǎng)的角度看，治療越精準(zhǔn)，一個(gè)藥物使用的人群就越細(xì)分，甚至相當(dāng)于罕見病規(guī)模，藥企需要思考，對(duì)于分散的疾病人群，我們?cè)撊绾尉珳?zhǔn)高效的觸達(dá)？

 

目前國(guó)際上看到的一些傳統(tǒng)的案例主要借用幾個(gè)杠桿，比如患者組織、第三方檢測(cè)公司以及大型診療中心，患者組織和檢測(cè)公司可提供精準(zhǔn)的患者信息，COE則在治療上發(fā)揮了「磁鐵效應(yīng)」，通過開發(fā)高度專業(yè)化的醫(yī)療資源吸引并集中治療分散的疾病人群。

 

當(dāng)然，隨著數(shù)字互通互聯(lián)，當(dāng)醫(yī)療核心數(shù)據(jù)被整合，精準(zhǔn)營(yíng)銷將不再是紙上談兵。比如美國(guó)一家公司推出了一個(gè)超級(jí)應(yīng)用「Patient Finder」，該技術(shù)通過連接美國(guó)數(shù)千家醫(yī)院的電子醫(yī)療記錄來(lái)識(shí)別特殊罕見病患者，這一應(yīng)用可以讓銷售人員和MSL精準(zhǔn)鎖定為這些潛在患者提供治療的醫(yī)生。

 

價(jià)格與價(jià)值的分離：提到藥物的價(jià)值，需要從多維度進(jìn)行評(píng)估，比如全新的作用機(jī)制填補(bǔ)了多年的臨床空缺所帶來(lái)的創(chuàng)新價(jià)值，再如延長(zhǎng)生存期和提高生活質(zhì)量帶來(lái)的患者價(jià)值，或者因減少不良反應(yīng)或改善使用便利性帶來(lái)的臨床價(jià)值等。

 

雖然各國(guó)對(duì)藥品價(jià)值評(píng)估體系以及參照品選擇標(biāo)準(zhǔn)都不盡相同，但真正高價(jià)值的藥物在溢價(jià)上會(huì)更有競(jìng)爭(zhēng)力。以日本為例，如果一個(gè)新藥的創(chuàng)新價(jià)值很高，滿足所有創(chuàng)新性的標(biāo)準(zhǔn)，那么將會(huì)帶來(lái)相比參照品70%～120%的加價(jià)幅度。

 

當(dāng)然，并不是所有的創(chuàng)新藥都是best-in-class或者具有全新的作用機(jī)制，而當(dāng)眾多創(chuàng)新藥的市場(chǎng)估值面對(duì)趨于飽和的醫(yī)保容量時(shí)，藥企不得不從關(guān)注單一的基本醫(yī)療保險(xiǎn)擴(kuò)大到包括自付患者在內(nèi)的多元化付費(fèi)方。

 

探索如何在定價(jià)策略和創(chuàng)新支付方式上讓價(jià)格回歸價(jià)值；如何與支付方合作，共創(chuàng)產(chǎn)品的價(jià)值主張；甚至從單一藥品提供者升級(jí)到「藥品+服務(wù)」的整合解決方案提供者，通過增值服務(wù)確保藥品高溢價(jià)或者探索新業(yè)務(wù)的可能。

 

一個(gè)企業(yè)有兩大核心功能：一個(gè)是創(chuàng)新，另一個(gè)就是營(yíng)銷。創(chuàng)新提高研發(fā)效率，營(yíng)銷實(shí)現(xiàn)商業(yè)化并釋放商業(yè)潛力。

 

當(dāng)顛覆式技術(shù)可低成本獲得，數(shù)字成為不可或缺的生產(chǎn)資料，改變的不僅僅是生產(chǎn)力的提高，更是生產(chǎn)關(guān)系的更迭。

 

傳統(tǒng)藥企的短期之痛在于現(xiàn)有營(yíng)銷模式下新老產(chǎn)品組合的脫鉤之痛，以及現(xiàn)有營(yíng)銷模式與創(chuàng)新的研發(fā)模式之間的效率不匹配，而長(zhǎng)期之痛卻是新舊生產(chǎn)關(guān)系的更迭之痛。與其在現(xiàn)有生產(chǎn)關(guān)系上降本增效，不如思考如何在新的生產(chǎn)關(guān)系下捷足先登。

 

隨著藥品價(jià)格向價(jià)值的回歸，立足于患者獲益，藥品本身必定無(wú)法承載更高的價(jià)值，而生產(chǎn)關(guān)系的變化將催生新的業(yè)務(wù)和商業(yè)模式。

 

縱觀整個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，多年前顛覆式創(chuàng)新之父克里斯坦森的預(yù)言正被逐一的驗(yàn)證，他曾說(shuō)到："制藥行業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)一直被有實(shí)力的整合型大公司領(lǐng)導(dǎo)，而現(xiàn)在走向分散化的步伐卻勢(shì)不可擋。"

 

價(jià)值鏈上規(guī)模經(jīng)濟(jì)的不匹配是產(chǎn)業(yè)分化的主要驅(qū)動(dòng)因素[4]，當(dāng)公司外部交易成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于公司內(nèi)部的代理成本，無(wú)論是上游的研發(fā)制造，還是下游的醫(yī)療服務(wù)的提供，傳統(tǒng)的主體都在不斷蛻皮，而分離出來(lái)的業(yè)務(wù)將更加趨向于服務(wù)終端。

 

醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的分散化必定會(huì)帶來(lái)產(chǎn)業(yè)效率的提高，這對(duì)患者終究是好事，如果拿患者來(lái)對(duì)比消費(fèi)者，既往患者的「消費(fèi)者屬性」是分離的，決策者，付費(fèi)者和使用者不是同一個(gè)人。

 

未來(lái)，這三個(gè)屬性逐漸回歸聚合，患者更像一個(gè)完整的消費(fèi)者。所以說(shuō)，以患者為中心，就是在一定程度上推動(dòng)患者的「消費(fèi)者屬性」的回歸。

 

 

既然「以患者為中心」成為各大藥企的價(jià)值主張，藥企就需要跳出藥品本身去大膽思考在這一主張下的商業(yè)模式創(chuàng)新。從全球范圍，我們也看到，已有藥企嘗試提供新的產(chǎn)品、服務(wù)和整合的解決方案，并在全新設(shè)計(jì)的盈利模式上探索成功的可能。

 

這種模式成功的關(guān)鍵因素是在患者全疾病周期和診療全程上對(duì)數(shù)據(jù)的掌控和駕馭，羅氏就是一個(gè)很有趣的例子。

 

羅氏通過19億美元收購(gòu)Flatiron Health，并以24億美元獲得Foundation Medicine剩余股份后，獲得了數(shù)千名腫瘤患者的基因組數(shù)據(jù)和真實(shí)世界診療數(shù)據(jù)，將這些數(shù)據(jù)與創(chuàng)新的靶向治療相結(jié)合將會(huì)提供一個(gè)可持續(xù)的數(shù)據(jù)循環(huán)，從患者識(shí)別、到基因組特征、治療選擇以及診療結(jié)果監(jiān)測(cè) [5]。

 

也正因?yàn)閷?duì)這些數(shù)據(jù)的掌控，除了提供創(chuàng)新的藥品之外，羅氏還可以為醫(yī)療機(jī)構(gòu)和醫(yī)生提供可盈利的服務(wù)，比如MTB(Molecular Tumor Board)，也可為患者提供全新的解決方案，比如DPMM(Digital Patient Monitoring & Mnagement)。

 

如果說(shuō)，過去是「我有藥，你有病」，那么現(xiàn)在更像是「你有病，我有藥」，而未來(lái)則更趨向「你有需求，我有解決方案」。更多藥企會(huì)從過去的推廣模式驅(qū)動(dòng)，向創(chuàng)新營(yíng)銷模式轉(zhuǎn)型，甚至是在生意模式上進(jìn)行顛覆。

 

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參考文獻(xiàn)：

[1] Joseph Jimenez, "The CEO of Novartis on Growing After a Patent Cliff" [J] Harvard Business Review, Dec. 2012, https://hbr.org/2012/12/the-ceo-of-novartis-on-growing-after-a-patent-cliff

[2].Biocentury, BCIQ, August 2019.

[3] “A crisis like no other, an uncertain recovery,” World Economic Outlook Update, International Monetary Fund, June 2020, www.imf.org.

[4] Clayton M. Christensen. The Innovator's Prescription: A Disruptive Solution for Health Care [M] McGraw-Hill Education, 1st edition, October 21, 2016: 272

[5].“Roche and Ignyta reach definitive merger agreement,” Roche media release,December22, 2017, https:// www.roche.com/media/releases/med-cor-2017-12-22.htm.