上次我們談到了團隊管理的五個方面話題：如何連續3年把湖北市場干到全國排名第二的？（三），這次我們繼續分享后面三個。

大家思考一個工作中很常見的問題：

很多人剛進入一家公司時，工作積極性很高，充滿了激情。為什么過了一段時間，半年，三個月，甚至一個月后就開始喪失斗志，慢慢就變成我們俗稱的“老油條”？

我們再思考一個問題：

大部分人隨著婚姻時間的延長，過得越來越平淡，越來越沒有激情。伴隨而來的是更多的是抱怨和爭吵。為什么？

其實原因就是——我們做的很多事情都沒有得到及時反饋。

工作做得好與不好，沒人告訴你。我們在家里辛苦的每天做飯，沒有人對你說聲：辛苦了！

這種現象叫“零級反饋”，它的危害是：

工作中如果長時間得不到反饋，就會產生“職業倦怠感”，變成所謂的“老油條”。

生活中長時間得不到對方的反饋，就會產生“家庭倦怠感”，導致婚姻破裂。現在大城市的離婚率已經高達50%，非?？膳?。

所以，無論工作還是生活，我們都要拒絕“零級反饋”。

那么，在工作中我們通常有兩種反饋方式，這個我在“醫藥行業可復制的領導力”課程中講得很清楚。

一種情況是，當員工做了一件正確事情的時候，我們要及時給予二級反饋，也就是表揚他，并說為什么。

二級反饋的好處是：

1、可以塑造員工的正確行為；

2、感覺到被尊重，被重視，消除“職業倦怠感”。

我在工作中經常使用這個工具：

當團隊開會時，我會臨時安排一個書記，幫忙記錄會議內容。當他把會議紀要發到工作微信群里面后，我會第一時間給予反饋：辛苦了，謝謝！這個紀要做的非常好（表揚），會議重點內容都記錄上去了，很全面。而且還整理得很有條理（說為什么）。

如果你是本次會議的書記，你看見我的二級反饋后，會是什么感覺？

我想應該是滿滿的幸福感，因為自己的付出得到了肯定。

那么，其他小伙伴看到這個反饋后，如果輪到他下次做會議記錄，他會怎么做？我想他肯定只會比之前的同事更加認真。

二級反饋非常重要，它是衡量一個管理者水平高低的分水嶺。

下次，當員工在工作群里面匯報工作時，你應該清楚要怎么做了吧。

還有一種情況，當員工做錯事情的時候，我們要給予負面反饋。

負面反饋的目的是讓員工認識到自身問題，并得到成長。

記住，管理者要為員工的成長負責，為他的投資負責，要敢于做負面反饋。

負面反饋的方法是：BIC法則

1、第一步，說事實（B）

只描述實際發生的事實，不要做評價。比如：剛才在會議討論部分，我看見沒有人給嘉賓傳遞話筒（實際發生的事）。

而不是說：怎么每次開會都沒有人給嘉賓遞話筒？這就不是描述事實，而是做評價，這樣談話會引起對方的反感：怎么能說每次呢？上次會議就安排的挺好的。

2、第二步，說影響（I）

要說前面的事實產生的直接影響。比如，沒有人給嘉賓遞話筒，嘉賓說話很多人都聽不清楚，影響了整個會議效果（I）。

3、第三步，說后果（C）

注意，一定要站在對方角度，談如果長期這樣的話，對方產生的不良后果。

本杰明.富蘭克林說過：要想說服一個人，不要去講道理，而是要提到和他本人利益相關的內容。

比如，如果長期這樣下去，會影響同事對你的看法，認為你不夠專業，也不利于你成長為一個高效的職業經理人。我知道，這一直是你的夢想。

這里要提醒大家的是：BIC必須一口氣說完。

好的負面反饋會很好的拉近你和員工的距離。因為，你是站在他的角度來考慮，幫助他成長。這樣，你也會獲得他的尊敬和信任，提升你的領導力。

記住，作為管理者，你的職責就是要給予員工及時的反饋。

員工做正確事情的時候，給予二級反饋。員工做錯事情的時候，給予負面反饋。但是，我們要多做二級反饋，少做負面反饋。

一個優秀的管理者，平均每做八次二級反饋，對應一次負面反饋。而且兩者一定要分開，不要既做二級反饋，又同時做負面反饋。否則，你的二級反饋等于白做了，因為人的本性是只關注負面的。

另外，這里還有兩個典型的反饋手段：打造團隊的排名文化，打造組織的發獎文化，以及從物質和精神兩個方面獎勵。

打造團隊的排名文化。

回想一下，你們在乎排名嗎？我們太在乎了，這個我經常使用。

每月銷售排名，每月進貨排名，每月成本控制排名，每月活動排名，甚至有些排名要細化到每周，每天，特別是能推進業務進展的數字。

排名這種及時反饋不是為了懲罰，而是為了讓人意識到差距。只有意識到自己和身邊人的差距，才會產生行動力。而且要經常提示這種差距，這也是人的本性。

打造組織的發獎文化。

曾國藩在早期組建湘軍時，只要是戰士立功，他必定重賞。

騰訊公司的發獎文化在業內很有名，他們的員工形容：在騰訊，不是在發獎，就是在發獎的路上。

一個項目順利完成了，發一個最佳成就獎；項目沒有成功，發一個最佳探索獎；團隊有人整容了，發一個最佳顏值獎；公司組織各種比賽，有人積極參加，發一個最佳貢獻獎......

請問，我們在這樣的團隊工作，覺得好玩嗎？工作還容易產生倦怠感嗎？所以，我們在組織里面要找到各種機會獎勵大家，激勵大家。

從物質和精神兩個方面獎勵。

杰克韋爾奇也提倡給做出貢獻的員工獎勵金錢。月度會，季度會，年會，經驗分享會，我們都要設置各種獎項進行激勵。

既要有獎金或者獎品，也要有證書或者獎杯，發獎的時候必須要有儀式感。

第一，給優秀的人獎勵，他們會感恩，會做得更好。

第二，激勵團隊其他人發生改變，這個改變是自發的。

人們很在乎別人對自己的評價，尤其是肯定和贊美。

大家還記得幾年前風靡一時的微信打飛機小游戲吧。一旦飛機爆炸，立馬就能看見自己在朋友中的排名。前面說到過，這是典型的及時反饋。

大家思考一下，如果我們看見平時喜歡在我們面前吹牛的哥們，排名在我們前面，我們會怎么做？繼續打，直到排名超過他。

所以，要想讓團隊具備活力和戰斗力，就要讓他們彼此“內斗”起來。

我帶領的團隊能連續三年在全國排名第二，就是很好的利用了這個方法。

現在很多企業用OKR工作法代替了KPI考核。

OKR工作法里面的O就是目標。這個目標的制定很有意思，不是我們傳統意義上的，在什么時間達到什么樣的具體數字，比如：2020年團隊銷售同比增長30%。這個聽起來是冷冰冰的數據，大家沒有太大感覺。

心理學家告訴我們，讓人做出決定，產生行動的是我們的右腦，是感性腦。

OKR里面告訴我們目標的制定，必須是感性的，鼓舞人心的，讓人產生動力。比如：2010年第三個季度，我一定要干掉XXX團隊，成為區域第一名。

怎么樣？大家有沒有感覺。是不是想躍躍欲試了。

所以這三年，我們15個團隊的排名經常發生變化，大家很友好的相互學習，形成了良性的“內斗”文化。

我們需要狼性，我們也需要血性。我們真的不知道自己的潛力有多大。

沃爾瑪的創始人山姆沃爾頓，經常跑到倉庫去搬貨，一搬就是大半天。

杰克韋爾奇吃早餐的時候都是員工一起，邊吃邊聊天，了解公司情況。

劉強東，每年都會騎著電動車和京東小哥們一起送貨。在京東總部有一個包間，他每個月都會請各部門的基層員工一起吃飯，喝酒。他說他的目的就是想要員工知道，我和他們一直在一起。

樊登老師，培訓時吃自助餐，晚上去路邊攤吃小吃，都是和員工，學員在一起，談笑風生，很自然。

上次去日本旅行，我發現很多旅游公司的老板，周末都會親自開大巴車接送游客，經常和他們的員工在一起。

第一，只有在現場，我們才會發現很多問題。

稻盛和夫說過：現場有神靈。我在公司已經不是一線管理者，但大部分時間我還是愿意去市場看看，去和一線的同事們吃飯，聊天。這樣才能發現很多問題，有利于業務的發展。

稍微重要一點的學術活動我都會盡量去現場參加，既讓客戶感覺到我們的重視，也讓團隊感覺到領導和他們一直在一起。

任正非說過：讓聽得見炮聲的人來指揮戰斗。也是這個道理。

第二，激勵團隊。

我們帶給團隊的一定要是正能量，給他們打氣，給他們信心，而不是僅僅在辦公室發封E-mail來激勵大家。

朱德司令在太行山上替士兵站崗，激勵著戰士。

馮玉祥把棉襖脫下來給士兵穿，激勵著戰士。

劉強東去宿遷考察員工宿舍時，怒斥不該把兩人間改成四人間，還要求工作滿3年的員工安排住單間，激勵著員工。

第三，讓員工找到歸屬感。

人終其一生都在尋找歸屬感和價值感。歸屬感就是感覺到被愛和愛別人。我們只有被人愛了才會更加好的去愛別人。

海底撈的員工住的宿舍，有阿姨幫他們打掃衛生，幫他們洗衣服。他們在公司里面感受到了愛，他才會去愛顧客，服務好顧客。

領導經常和員工在一起，員工感受到的就是愛，就是歸屬感。

這是我對管理的一些理解。

管理就是培養他人的成長，

管理就是通過一些方法激勵他人，讓他人開心，舒服，

管理就是最大限度的激發他人的善意，

管理是可以學會的，有方法，有工具。

一個善于管理的領導，他的團隊是向上的、陽光的。

他的員工是幸福的......

管理工作很重要的一個任務是：培養他人的成長。

下次我們談如何快速培養他人的成長。