如何連續3年把湖北市場干到全國排名第二的？（三）

如何連續3年把湖北市場干到全國排名第二的？（四）

作為管理者，培養員工的成長是我們非常重要的任務。如何培養員工的成長，我們有沒有很好的方法呢？

思考一下，我們平時在家里是如何培養孩子成長的？在工作中，又是如何培養員工成長的？

絕大多數情況下，我們會以說教的方式告訴他們，遇到什么情況我們該怎么做，把我們的經驗和方法傳授給他們。

對于職場小白，我們這樣做當然可以。但對于職場有一定經驗的員工，這樣做效果反而會打折扣。原因是：

1、當對方教你應該這樣做，應該那樣做的時候，會有種被指責的感覺，會讓你反感，對抗。

2、一般情況下，當別人給你建議時，你都會下意識拒絕。因為你要保護自己，想要證明自己是對的，這是我們的原始基因決定的。

3、即便領導給我們的建議和方法是正確的，那么在執行的過程中，會不會遇到困難？當遇到困難，你會怎么做？

我們會很容易放棄，因為這些方法是領導給的。責任不在于我們，我們會很容易推卸責任。

相反，如果這些方法是你本人想出來的，當執行時遇到困難，你會怎么做？

我們肯定會想辦法克服困難，因為這是我們自己想出來的方法，責任在我們自己身上。

記住：

1、如果一個人做事不需要承擔責任，他就不會用心去做，也不會得到成長。

2、我們只會對自己想出來的方法，才有更強的責任感，執行意愿才更強。

剛做管理時，我也犯過很多錯誤，認為只要把自己成功的經驗，復制給下面員工，就完成了管理工作。

我做夜訪很有效，就要求團隊所有人必須做夜訪，我做小型學術活動很有效，就要求團隊所有人必須和我一樣來做。

為什么很多管理者喜歡犯這種錯誤：

因為，我們大部分管理者是因為自己的經驗豐富，才被提拔到管理崗位的。所以，我們認為自己的經驗和方法，是行之有效的，是放之四海都行得通的。

我們不曾想過，每個人都是不一樣的，我們自己的方法不一定適合所有人。

經驗可以借鑒，可以啟發，但不要簡單的復制。有時，員工自己的方法比我們的更好，更有效。

我發現工作中非常厲害的TOP sale，他們的方法很少是靠領導教出來的，大部分是自己摸索的，而且他們的方法還在經常變化。

那么，有沒有很好的方法讓我們來培養員工的成長呢？當然有。這次我們就談談高績效輔導這個工具。

在培養下面員工的時候，這是我現在常用的工具，效果非常顯著。因為是工具，所以完全可以學會，我們一起來看一下。

一

起源

高績效輔導起源于英國，這門課程的開創者是惠特曼博士。

他當年在英國創辦了一個體育俱樂部，俱樂部里面網球學員很多，所以教練不夠。但滑雪教練有多的，惠特曼就勉強安排不會網球的滑雪教練，來教授網球學員。

令人意外的是：一段時間后，滑雪教練教出的網球學員，比網球教練教出來的成績更好。惠特曼博士按照這個方向來觀察和研究，就發明了高績效輔導這門工具。

澳大利亞游泳冠軍伊恩.索普，有一次獲得冠軍后，興奮之余，把自己的教練丟到游泳池里面慶祝，結果發現他的教練根本就不會游泳。

為什么不會網球的滑雪教練可以帶出成績更好的網球學員？為什么不會游泳的教練可以培養出世界冠軍的游泳健將？

因為他們不會，所以他們就通過提問的方式，讓學員自己找出問題，自己找出解決問題的方法。而不是告知學員你該怎么做。這樣反而更加有效。

所以高績效輔導的GROW模型就產生了。

二

輔導前提

高績效輔導的前提是：必須相信他人的潛力。

前面我們講過，人的潛能無限大。只要他完成目標的意愿足夠強烈，就一定會自己找到解決問題的方法。

三

優勢

GROW輔導模型就是通過問一系列有效的問題，提高員工的覺察力和責任感，讓員工自己找出問題的解決方案，從而達到高績效。

它可以快速培養員工的成長。責任的主體在于員工，而不在管理者。

這樣做的好處是：

1、員工有被尊重的感覺，因為老板會征求他的意見。

2、當員工自己想出來的方案被采納時，他有被信任的感覺。

3、建立員工的責任感。讓他知道，解決問題的主體是他本人。

4、可以激發他的潛力，大大提高了執行的意愿度。

尊重和信任是相互的，作為管理者也同樣會獲得員工的尊重和信任，這就是領導力。

所以說，高績效輔導不但可以快速培養員工成長，也可以提升管理者的領導力。

四

GROW模型

1、 G：Goal（目標）

當員工過來征求我們解決問題方案的時候，第一件事我們應該問他的目標是什么，而不是直接進入問題解決方案的討論。

在工作中我經常問的兩個問題：

A.關于客情方面，你的目標是什么？

B.關于學術方面，你的目標是什么？

在這里我們可能要幫員工解決兩個問題：

A.當他的目標不清晰時，我們要幫他理清目標;

B.當他很茫然，沒有目標時，我們要激發他建立一個目標。

當然，目標要符合SMART原則，這個很簡單，這里不做過多說明。

關于目標，我們經常問的有效問題是：

你要實現什么目標？

具體目標是什么？

有什么具體指標嗎？

打算什么時間實現？

有兩點我們必須注意：

A.不要評價他人的目標

一旦我們評價目標，他可能就會讓我們幫助他定目標，這樣的話，責任又回到管理者身上；或者他不認同我們的觀點，就會發生爭執。

B.目標一定是經過他本人認同，而不是管理者強加給他的。

只有他自己制定并認可的目標，他才會有意愿去達成。

當然，如果員工制定的目標過于保守，我們可以激勵他，

讓他的目標更具挑戰性，但必須經過他本人認同。

2、R：Reality（實際情況）

就是通過問一系列開放式問題，讓員工認清目前的現狀，并讓他清楚目前的實際情況和目標之間的差距。

關于弄清楚實際情況，我們經常問的有效問題是：

目前現狀是什么？

哪些事情讓你困惑？

你都做過哪些努力？

效果如何？

都和誰與此相關？

他們都持什么態度？

你如何知道這是事實？

這里有兩個問題很重要：

A.你都做過哪些努力？

讓他自己分析，我們不要來評價說他不努力，如果他自己意識到努力不夠，這比我們指出來意義完全不一樣，因為人通過自己反省，才會更加愿意改變。

B.你如何知道這是事實？

因為有時候人的判斷是錯誤的，這個問題，可以讓他反思，找出真實的事實。

G和R的目的是幫助員工搞清楚自己所處的狀態，提高覺察力。

3、O:Options (選擇)

選擇就是讓員工自己找出問題的解決方案，并選擇合適的方案執行，而不是我們直接告知他應該怎么做。

關于選擇，我們經常問的有效問題是：

A.你有哪些辦法來解決這個問題？

如果對方能想出方法來，這很好。

如果想不出方法，我們可以給他提示，比如：

B.在相似或者相同的情況下，你聽過或者見過別人用什么辦法來解決這個問題呢？

這個問題可以讓他擴展思維，還可以啟發他向優秀的人學習。

C.還有嗎？再想想看還有什么別的辦法。

大家回想一下，我們平時在開會討論問題的解決方案時，一旦前面有人提出1-2個還不錯的方法，我們大部分人都會跟著說：不錯，就按照這個方法來辦。這就是思維的惰性。這個問題可以克服我們思維的惰性。

可以讓員工窮盡各種各樣的想法。有時候，最佳的方案就是這樣思考出來的。

D.如果你懷疑對方的方法有問題，記住：千萬不要評判。

一旦你評判了他的方法，他就會把責任推給你，讓你幫他想辦法。

遇到這種情況，我們可以問他：如果按照剛才你的方案執行的話，你覺得結果會怎么樣？

讓他自己分析，如果他自己分析后放棄該方案，和你直接讓他放棄意義是不一樣的。因為整個過程，我們要讓他意識到，他才是責任的主體。

如果對方想不出方法，總是讓你給建議，你該怎么辦？記住，這個時候，他想把責任推給你。這個時候，我們可以問：

E.再想想你的目標，是不是你想要的？

如果他想達成目標的意愿很強烈，就一定會想到解決問題的方法。

前面講過，輔導的前提是：相信他人的潛力。這個時候，我們需要做的是鼓勵。

通過這一系列的問題，我們就可以讓員工自己找到問題的解決方案。最后，當員工找到合適的解決方案后，我們要給予肯定和贊美，在這里可以用二級反饋的工具，塑造員工的正確行為。比如：

你真棒！你想到的方案我都沒要想到，如果效果好的話，到時讓你在團隊做個分享。

我在《醫藥行業可復制的領導力》課程里面講到過這個工具，最重要的是：

作為一個優秀的管理者，我們一定要把成就感給到對方，因為方案是他本人想出來的。這樣，他才會更加有信心，有動力來執行方案，達成目標。

4、W：Will(意愿)

解決方案確定了，就需要執行。意愿就是我們執行的意愿程度。關于執行意愿，我們經常問的有效問題是：

你打算怎么做？

你打算什么時間做？

下一步的具體行動是什么？

通過這些問題，我們讓他把開始執行的時間，具體的行動方案（第一步，第二步，第三步......）落實到日程表中。

最后一個問題很重要：在執行過程中，你還需要誰的幫助和支持？

這個問題可以讓他把想到的困難和需要的支持都告訴你，你們就可以一起溝通，把所有問題都解決掉，為他的未來執行掃除障礙，增加他的信心和執行意愿。

杰克韋爾奇在《商業的本質》里面說過，領導者就是要幫助員工掃除前進中的障礙。

通過這四步，我們就完成了輔導的整個過程。

高績效輔導的核心就是通過GROW模型，問一系列開放式的，有效的問題，提高員工的覺察力和責任感，從而讓他們自己找到問題的解決方案，來達成績效的。

高績效輔導是快速培養他人成長的有力工具。

（PS：文末有關于李聰老師《可復制的領導力之高績效輔導》的課程，里面有詳細介紹，大家可以掃二維碼，先免費試聽哦！）