為有迫切需求的巨大患者人群尋找解藥，這是騰盛博藥的戰略目標，也是羅永慶想要做的有價值的事情。而交給他和團隊的任務，則是要在基于患者需求、醫生臨床實踐、支付方意愿和技術革新的洞察而進行的“對”的研發上，完成騰盛博藥從1到10的轉變。

和羅永慶的上一次見面，是在2019年國家醫保談判結束后。

在那一次的醫保談判中，時任吉利德全球副總裁、中國區總經理的羅永慶，帶領這家生物創新藥企，交出了四款上市一年的創新藥全部進入國家醫保目錄的亮眼成績。吉利德中國三年創業，上市八款創新藥，他在其中發揮了重要作用，也完成了吉利德中國從0到1的任務。

這一年，羅永慶很忙。盡管鮮少出現在公開場合，但瑞德西韋的突然“爆紅”和國內三期臨床試驗的緊急上馬，也讓他的日程被安排得滿滿當當。

而當羅永慶的名字再次出現在業內視野的時候，則是他離任吉利德中國區總經理。毫無疑問，這也是今年行業內最大的人事變動之一。在吉利德最高光時刻選擇離開，加入騰盛博藥，開始新的創業故事。

時隔一年，再次見到羅永慶，地點變成了騰盛博藥的北京總部，他剛好履新100天。和公司所有高管一樣，這里并沒有任何人有專屬辦公室，他的工位可以是這個開放辦公區域內的任何一個位置。 

騰盛博藥總裁兼大中華區總經理羅永慶

 

羅永慶說，來到騰盛博藥并沒有感到違和或者陌生。與很多生物創新藥企相似的成功路徑和環境文化，讓他覺得很自如。“大家的理念、思維方式和文化都非常接近，可以說是不謀而合。”

為有迫切需求的巨大患者人群尋找解藥，這是騰盛博藥的戰略目標，也是羅永慶想要做的有價值的事情。而交給他和團隊的任務，則是要在基于患者需求、醫生臨床實踐、支付方意愿和技術革新的洞察而進行的“對”的研發上，完成騰盛博藥從1到10的轉變。

沒有專屬辦公室的開放辦公空間

01 第二次創業

 

有個很有意思的巧合，羅永慶曾經作為封面人物，登上過E藥經理人2019年12月刊。同樣在那期雜志中，騰盛博藥也以創立時就拿到2.6億美元投資作為當年中國醫藥投融資的代表案例出現。

這應該是雙方最早的“同臺”，或許在那個時候羅永慶就已經被“盯上了”。而對于他這樣經驗豐富的職業經理人來說，身邊也絕不缺乏“追求者”。

“過去這幾年，陸陸續續都有一些投資人或者需求方來找我，但當時吉利德中國剛從零開始，有太多的事情要做，也就沒考慮要去另外的公司。”羅永慶曾經婉拒的邀請中，就包括騰盛博藥聯合創始人洪志，“我跟他說，你的產品階段都還沒到開始商業化，我去了能做什么。”

事實上，這也是外界好奇的問題之一。從產品管線看，在騰盛博藥的15款在研產品中，進展最快的分別是乙肝和新冠中和抗體，而距離商業化都還有一定距離。

但羅永慶是個求新求變的人，喜歡探索新的領域，他說總隱約覺得自己總有一天會去創業。在吉利德中國的創業，就像一個熱身。因此，在接到洪志第二次拋來的橄欖枝的時候，羅永慶開始認真考慮這個新的職業機會。

“為什么要加入這家公司，它值不值得去加入，是不是我心中理想的，適合去創業的公司，能不能做一些有意義的事情，又有什么風險，這些問題我都考慮過。”羅永慶說道。

如果說在吉利德，羅永慶的任務是如何用最快的速度引進最多的產品、惠及最多患者，并在中國市場打造成功的商業模式，那么在騰盛博藥，羅永慶要做的是參與規劃和選擇什么樣的產品來開發和進入臨床，一直到商業化的整個過程，這是他此前在任何一家跨國藥企都無法實現的，也是他加入騰盛博藥的重要原因之一。

過去25年，羅永慶供職過全球TOP10制藥企業中的四家并卓有建樹，也已經證明了自己的能力。

那么，之于騰盛博藥，羅永慶的價值又是什么？

“做商業化需要有很多關于市場的洞察，關于患者的洞察，以及關于支付方的洞察，這些洞察經驗能夠整合到前端研發中，從而能夠從早期研發開始就是聚焦在未來上市后能取得成功的新產品。”羅永慶對E藥經理人表示。 

02 尋找解藥

 

“我決定出來的時候，一定是想清楚將來產品的明確優勢，但明確什么東西不做，這個也很關鍵。”

 

這是騰盛博藥聯合創始人洪志此前在接受E藥經理人采訪時的表述，從某種意義上來說，這也是騰盛博藥和其他生物創新藥企的最大不同。

 

不做me-too和first-follow，在羅永慶看來，騰盛博藥最重要的戰略就是通過“對”的研發找到“對”的解藥。一旦研發失策，這是再強大的商業化能力也難以補救的。因此，大的治療領域，最急迫的患者需求，以及突破性的技術，這三者構成了騰盛博藥選擇的戰略方向，并且缺一不可。

 

“‘對’的研發要基于對患者需求的洞察，基于對技術革新的洞察，基于對中國疾病譜的洞察，基于對競爭態勢的洞察，對醫生臨床實踐的洞察，以及對支付方的洞察，由此來選擇我們要進入的研發領域。”羅永慶表示，不扎堆在熱門領域，而是選擇在巨大患者人群中為迫切需求提供解決方案，是騰藥博藥要做的“解藥”。

 

目前，騰盛博藥共有15款在研產品，其中一半是自主研發。不久前，騰盛博藥公布了一系列研發最新進展，6種治療候選藥物在研發方面取得了重大進展，這些藥物用于應對世界上最嚴重的傳染病威脅，包括新冠肺炎、乙型肝炎和多重耐藥革蘭氏陰性菌感染等。在羅永慶看來，這是騰盛博藥從0到1里程碑的轉變。

 

騰盛博藥產品管線：15個在研創新藥，一半為自研藥物

 

其中，備受外界關注的新冠中和抗體BRII-196和BRII-198正在與美國國立衛生研究院（NIH）下屬的國家過敏和傳染病研究所（NIAID）合作，進行抗體聯合用藥療法的二/三期臨床試驗。這項研究屬于NIAID的 ACTIV-3主臨床方案的一部分，將檢驗在標準治療基礎上，BRII-196和BRII-198聯合療法在患有更嚴重癥狀的住院病人中的臨床安全性和有效性。據悉，該研究于2020年12月開始給藥，初步結果有望在明年年初獲得。

 

羅永慶表示，從分離出抗體到進入二三期臨床試驗，騰盛博藥只花了九個月的時間。事實上，一個產品能夠進入NIH這樣的平臺型研究并非一件易事，而這個成績是由一家成立只有兩年半的初創企業和不到70人的團隊規模所完成的。“在這么大的公共衛生危機下，騰盛博藥迅速投入了公司的所有資源，而且目前進展順利，這一方面體現了我們的情懷和擔當，另一方面也是這支團隊能力和實力的體現。”

 

此外，在乙肝產品方面，BRII-179和BRII-835是騰盛博藥進展最快的兩款產品。前者是一種新型重組蛋白免疫療法，1b/2a期臨床試驗的中期數據已初步證明其誘導慢性乙肝患者中產生抗體和T細胞反應。后者則是一種新型的在研RNA干擾治療藥物（RNAi），旨在抑制包括乙肝表面抗原（HBsAg）的表達在內的所有乙肝病毒蛋白的表達，已經完成二期試驗患者的入組。

 

羅永慶把這兩款乙肝產品形容為“一個松剎車，一個踩油門”，把病毒壓到最低的同時，激活自身免疫來控制病毒，從而達到功能性治愈。

 

“乙肝在中國有八千多萬的感染者，需要治療的患者大約三千萬，但乙肝治療指南里推薦的一線抗病毒藥物只有四種，而且治愈率都不到10%。”羅永慶表示，這是符合騰盛博藥戰略目標的方向—在巨大患者人群的迫切需求中，找到治愈方案。

 

03 “對”的研發決定60%的商業成功

 

孫子兵法里說，“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”。

 

羅永慶直言，騰盛博藥要做的不是去“攻城”，而是要去“伐謀”，即清楚自己要做的領域，并且做“對”的研發。在他看來，不“對”的研發會讓新產品輸在起跑線上。因此，基于商業洞察（患者，醫生，支付方）和科學洞察的研發才是“對”的研發，也只有“對”的研發出來的才是“對”的藥，這樣的洞察要有5-10年的前瞻性。而騰盛博藥的“謀”，就是基于兩個洞察來制定“對”的研發戰略。

 

顯然，基于這些洞察可以幫助騰盛博藥設計更多符合需求的研發項目、臨床試驗方案和開發策略，從而加快臨床試驗進展，并且提高成功率。

 

“不‘對’的研發會讓新產品直接輸在起跑線，而且事倍功半。一旦研發開始，就要投入至少五年以上的時間和大量資源，而且基本不能回頭重做，所以每一個研發的決定對于生物制藥企業都生死攸關。”羅永慶對E藥經理人表示。

 

在羅永慶的規劃里，騰盛博藥作為一家研發主導的企業，最主要的聚焦點不在如何提升行業效率或是打造多大規模的產能，也不會選擇在擁擠賽道進行研發，試圖靠強大的商業化能力獲得成功。

 

“創新藥產品商業化的成功并不在商業化本身，而在于研發，這才是核心，這也是為什么我們沒有擠入擁擠的賽道。我們現在已經進入中樞神經領域，有一天可能也會進入腫瘤領域，并且我們也有這方面的能力和經驗。只是基于對市場和患者的洞察，我們覺得眼下并不是一個進入腫瘤領域最好的時候。”羅永慶表示。

 

其實早在羅永慶還在吉利德時，他就提出中國醫藥行業已經進入一個產品為王、準入為先、品牌與服務并重的時代。“也就是說，‘對’的研發出來的‘對’的藥，從獲批上市的那一天，就已經決定了這個產品60%~70%的成功，而后面的商業化可能只占30%左右，未來這個比例可能會越來越低。”

 

目前，騰盛博藥整體規模還不到70人。羅永慶認為，騰盛博藥的原則是要建立一支精干高效的團隊。在他看來，不可能為了覆蓋市場去組建一支幾千人規模的團隊，未來的團隊一定要是包括醫學、市場、準入和銷售的復合型團隊，而不是只有其中某一部分規模很大。

 

“2021年騰盛博藥的整體招聘人數在100人以上，會以研發型人才為主。”另一方面，羅永慶并不否認需要建立一支相當規模的市場營銷團隊，但他也表示，醫學團隊和準入團隊，包括大客戶團隊會變得越來越重要。對于這樣的商業模式，羅永慶在吉利德已經有成功的經驗。

 

國際化的創始團隊

 

04 為什么騰盛博藥能做“對”

 

“騰盛博藥的策略可以復制嗎？”

 

“當然可以，但前提是你需要這樣一支團隊，有世界一流的科學家和世界一流的技術，來整合或者創造這樣一個產品管線，還要有目光長遠、資本雄厚、有高度社會責任感的投資人。”

 

騰盛博藥的高管團隊堪稱豪華，洪志曾表示，高管團隊中的每個人都有實力單獨出去創立一家生物創新藥企，也都會是資本追逐的對象。

 

業界精英組成的管理團隊

 

這種說法并不夸張，從聯合創始人洪志開始，他曾是GSK感染性疾病治療領域的高級副總裁和部門負責人，被認為是GSK在艾滋病和感染性疾病藥物研發領域重塑輝煌并取得成功的關鍵締造者；首席醫學官嚴立博士擔任過GSK全球腫瘤藥物開發負責人；藥物化學研究部門負責人徐連紅博士是吉利德明星產品夏帆寧和捷扶康成分藥物的共同發明人；生物制藥部分負責人朱青博士則是今年諾貝爾生理學或醫學獎獲得者邁克爾霍頓（Michael Houghton）團隊成員。公司的戰略顧問團隊里包括了著名艾滋病研究科學家何大一教授，干擾RNA療法泰斗級人物-Alnylam公司CEO John Maraganore博士，以及蜚聲海內外的腫瘤免疫學大家董晨院士。

 

 

世界一流的戰略顧問團隊

 

羅永慶認為，騰盛博藥的高管團隊不僅是某一領域的科學家，而且都曾主持研發過年銷售數十億美元的重磅級產品。“做成年收入數十億美元的重磅產品不僅依靠強大的研發能力，也意味著在商業化洞察上的成功。”

 

科學家和企業家的結合，讓騰盛博藥在選擇進入哪個領域，基于市場需求和洞察，再加上技術支持后的落地執行，能夠大大增加成功率。這種成功率不僅體現在自主研發上，還有外部引進。

 

羅永慶始終認為，license in是個技術活，并不是誰都能做。“首先你要選對產品，不能買錯。第二你還要用好的價格來引進，不能買貴。這些都是基于對科學、患者需求、市場競爭、支付方意愿和醫生處方行為的洞察。”

 

眼光和高度決定了騰盛博藥能夠以合適的價格找到好的license in，并最終落地執行。同時，中美雙中心的模式也讓騰盛博藥能夠基本24小時不停運轉，快速推進。

 

毫無疑問，中國醫藥行業正處在快速變革中，資本泡沫的逐漸褪去和市場風浪的洗禮，都在重塑整個行業形態。

 

“騰盛博藥會是能夠走出風浪和泡沫的少數派嗎？”

 

“沒有人能100%保證我們一定會跑出來，但我認為騰盛博藥是具備了幾乎所有成功因素的企業?；诳茖W和商業洞察的強大研發能力，以及包括商業化和資本的綜合能力。”羅永慶說道。

 

騰盛博藥的戰略對許多BioTech初創公司來說也許是一劑“解藥”。