醫改開始進入第12個年頭，各種藥品和耗材進入了“大折扣”時代，藥品以“分”計價，耗材也降到了“百元”隊列。

“價格之戰”中，創新被推向了風口浪尖，成為藥企生存與發展的重要“籌碼”。藥品創新、營銷創新、數字化創新、業務創新、人才模式創新、戰略創新……創新是老生常談，但遺憾的是，并不是所有企業都有能力創新，或者說掌握了創新的真正玩法。

2021年1月16日，名企游學營在上海張江國際中心成功舉辦。

來自10多個國內外知名藥企的20多位企業高管，跟著會長Clark一起“打入”再鼎醫藥內部，與再鼎醫藥首席商務官、大中華區總裁梁怡先生、再鼎醫藥研究及開發首席運營官閻水忠博士等多位再鼎醫藥的高管們一起，深入探討了“藥企該如何真正實現創新”。    

創新不是口號，更不是教條。一個真正創新的企業，一定要從企業戰略上出發，通過前瞻性的戰略布局與時俱進的戰略調整來引導企業朝著正確的創新軌道前行。

對此，再鼎醫藥醫藥研究及開發首席運營官閻水忠博士表示，判斷一家藥企的好壞，企業戰略非常關鍵，它直接決定著企業未來的走向及壽命的長短。閻博士介紹道：

以再鼎醫藥為例，作為國內license in的引領者，再鼎通過與多個全球領先的生物制藥公司建立合作伙伴關系，擁有多個全球同類首個和/或同類最佳藥物，正快速發展成為一家全面整合的生物制藥公司。

但同時，我們也深知光靠license in引進新藥來謀取發展不足以行穩致遠，要想在競爭激烈的生物制藥領域贏得發展先機，還得靠研發驅動，生產出屬于我們自己的創新藥。

為此，我們在中國和美國成立了內部研發中心以推動藥物研究與開發，打造了一支強大的研發團隊，并建立了自有的生產基地。此外，我們還成立了一支專業化的商業團隊，以支持創新產品在中國的推廣。

我們相信，通過外部合作加上內部研發的這種雙輪驅動的創新型戰略和模式將為再鼎醫藥帶來可持續的競爭優勢。

另外，除了這種內外雙驅動的創新戰略布局外，閻博士還向我們介紹了再鼎醫藥的另一個創新產品——腫瘤電場治療。

在生物制藥領域，很多腫瘤疾病僅僅依靠藥品治療，其效果并不顯著；小分子藥物、大分子藥物、細胞治療、高端器械等協同治療方式的治療效果往往呈現翻倍的效果。

這一點，閻博士深有感觸。他為我們介紹了去年再鼎醫藥引進的一款“黑科技”——愛普盾®，一種用于治療膠質母細胞瘤的可穿戴腫瘤電場治療設備。

這是我國首款腫瘤電場療法，與替莫唑胺聯合使用治療新發膠質母細胞瘤，相比單獨使用替莫唑胺治療，患者的五年總生存率提高超過兩倍。

他也進一步指出，藥械結合是未來生物制藥企業發展的一大趨勢。在未來，藥械結合的治療方案會越來越凸出，而生物制藥企業要想在激烈的競爭中獲得先機，一定要深度布局國內具有巨大未滿足需求的治療領域，這樣才能在戰略上領先一步。

眾所周知，人才是引領企業發展的重要戰略資源。隨著國內醫藥格局生變， 本土醫藥企業在重視研發創新的同時，對人才的重視程度也越來越大。尤其是隨著醫藥行業繼續高速發展，創新人才的缺口更是持續擴大。

那么醫藥行業到底需要什么樣的人才呢？對此，再鼎醫藥首席商務官、大中華區總裁梁怡先生從人才發展的八大角度，總結了藥企傳統人才標準及未來需求的創新人才標準。

1、人才選拔上：過去人才選拔上更注重經驗技能，而未來，藥企在人才選拔上更注重員工的價值觀。梁總表示，員工的價值觀直接影響到未來的工作態度及未來在工作中的創新能力。

2、思維體系上：傳統員工一般只具備平面思維。在工作上，如果只從局部或者一個方面去考慮，遇到問題時難免會“坐井觀天”，在解決方案上可能顧此失彼，或越走越窄，最后走進死胡同。

而未來，企業更注員工的系統思維，用全面的、發展的思維去看待問題，不要只“就事論事”，要識大局，能靈活應變地處理問題。

3、人才結構上：傳統人才知識技能結構過于單一，呈現出 “千人一面 ” 局面，缺乏創新，不能適應藥企日益加劇的競爭局面。

未來藥企需要的人才一定是復合型的人才，除了專業知識外，還得具備與業務相關的其他輔助技能。就比如產品經理，他除了要了解產品知識外，還得具備市場營銷策劃技能、溝通技能、管理技能以及公關能力等。

4、能力發展上：過去企業喜歡招聘實用型員工，比如招醫藥代表，就招能說會道，能帶動銷量的。

但未來，隨著醫改的不斷推進，藥企的發展環境發生了巨大的變化，在員工能力上會更加注重員工的成長，成長型員工將成為未來藥企培養的核心。這部分員工學習能力強，有創新思維，有著與公司共同發展的意愿，更適合未來藥企的發展。

5、業務戰略上：過往企業在業務戰略上更傾向于競爭導向，特別注重競品分析，“打壓”對手成為他們獲得成功的目標。

但未來肯定不能以“競爭對手”為目標去尋求發展。未來的發展將圍繞自身，通過醫療生態布局，真正做到“以患者為中心”，提高自己在治療領域的地位。

6、資源分配上：過往企業在資源分配上更多的是指令性的，上面如何分配，下面就如何執行，缺乏能動性和創造性，而未來藥企將側重于指導性的資源分配，領導只做建設性的指導，下面員工可自行去判斷合理性以及如何具體分配。

7、系統流程上：一些企業的系統流程太過繁文縟節，比如項目資金的申報，從填報起，到最后發放，經過多個程序，多個部門，經手多個人，可能項目還沒開始，已經過時了。

而未來藥企要打破這一現象，整個系統流程崇尚“大道至簡”，讓公司的戰略戰術在實際的運營中能更加具有靈活性。

8、系統信息上：企業內部的信息交流非常不對稱，部門之間各自“為王”，而信息的不對稱，很容易導致決策在執行過程中出現部門之間不配合，不協作，影響最后的結果。

因此，未來藥企將強化公司各部門之間消息的充分透明，保障執行的通暢。

本次思齊見賢會上，華潤制藥旗下的天東制藥總經理董磊也從仿制藥領域分享了其在抗凝藥——肝素產業上面的創新業務模式，為仿制藥領域的營銷創新提供了可借鑒的經驗。

另外，還有不少其他來自知名藥企，如強生、輝瑞、邁藍、瀚暉、海晟藥業等醫藥高管紛紛發表了自己對藥企創新的看法。

一天精彩的分享成功落幕，在座的二十多位藥企高管表示收獲良多——無論從嘉賓的精彩分享中，還是在會后的提問、交流、探討等環節中，收獲了許多新內容和觀點，是一次記憶深刻的行業交流活動。

一位來自濟民可信的高管在會上多次與再鼎醫藥的梁總提問交流，他表示，自己從外企跳槽到民企，在營銷方案制定與執行過程中都遇到不少疑惑，這次與梁總和各位營銷高管交流談論后，有些經驗和想法對自己今后的工作有一定的啟發，他希望大家能保持聯系，分享此次經驗在后面工作中的結果反饋。

其他藥企高管也表示了認可，一位來自南新制藥的高管也表示，像這種小型的閉門會議學到的東西價值更高，大家都是在藥企工作多年，遇到問題都很現實，很多是比較具有代表性的痛點問題。提出問題，共同討論，在溝通中碰撞出創新性的火花，很難得。