本文作者小李，曾發布《醫藥職場現形記》連載，感興趣可查看該系列最新篇：

2020年最火的詞匯，內卷。以下關于內卷的解釋參考自澎拜新聞2020年10月20日對項飆的采訪：《人類學家項飆談內卷：一種不允許失敗和退出的競爭》，以及鈦媒體《從“996”到“打工人”，如何走出“內卷”的電梯？》

內卷原是描述貝殼，有一種貝殼的尖尖是會伸出來的，而內卷的貝殼，它不是往外長的，它是在內部越來越卷，有很多的構造，但是你從外觀上完全看不出來這些彎彎繞繞的構造。

真正將內卷化帶入學術研究領域并將其定型的則是人類學家格爾茨（C.Geertz），最早這個概念應用于爪哇島的農業經濟，解釋的是為什么農耕社會長期沒有大的突破，在農耕經濟高度發展后，卻沒有實現量到質的變化，比如像歐洲從農耕經濟升級為資本主義經濟，在農業經濟高度發展后社會進入一個死循環，無法產生結構性改變，項飆說：“農耕經濟是越來越精細化的，在每個（土地）單位上投入的人力越來越多，我們可能會想象說投入的人力越多，你的產出也會是高的，可實際上這一點的提高，因為人力多投入而增加的產出，也就只夠人力本身的消費了，如此而已。”也就是我們付出了越多，得到的總收益沒有變化，甚至變少了，這就是非常典型的內卷化。

學者杜贊奇把內卷的概念轉化為行政和政治上，以清末的行政架構舉例，列舉政府為加強集權和管理，層層疊疊設計了很多行政部門，然而卻沒有產生實際的效益，相反為了養這批人，還要從底層攫取更多的稅收和資源，行政部門不是為了社會服務，而是為了職位服務，攫取沒有在社會中起效，最后爆發戰爭，政府解體。

在現代社會，內卷被引申為白熱化的競爭，所有人奔著相同的目標奮斗（房子、車子、結婚、階層提升），把自己變成陀螺，然而這種競爭經常是看不到希望的（社會的財富紅利正在消失，空間急劇收縮），但你也不能退出，所有人陷入到恐懼失敗的焦慮中，在公司內部，996工作并沒有換來職位、收入、甚至技能上的提升，大家把時間消耗在也和業務無關的事情上，比如：辦公室政治、重復而又繁瑣的報表等等。

綜合來說，項飆對內卷的定義是：“一個社會或組織既無突變式發展，也無漸進式的增長，只是在一個簡單層次上自我重復的概念發明。”

意識到內卷，如何不被裹挾于其中？醫藥圈是不是也存在內卷呢？綜合來看，醫藥圈的內卷包含以下幾個方面：

一、產品內卷

同一個賽道擠滿了面目一致的選手，競爭白熱化，2020年國內GDP增長2.3%，醫藥市場增長4.3%左右，增長逐年放緩，但產品層出不窮，同質化十分嚴重。

以中成藥為例：許多品種適應癥相似，某一大型中成藥企業在售產品光是清熱解毒類就超過40種，止咳化痰類超過30種，滋補類各種丸劑超過30種，僅僅是一家公司而已，每個產品的功能適應癥大同小異，長尾產品一大堆，周轉很低，管理成本極高，經濟效益低。

再以ED類產品為例，全國市場規模60億左右，其中頭部前三大品牌占88%市場份額，僅西地那非就有163張批文，他達拉非272張批文，阿伐那非74張批文，鹽酸達泊西汀42張批文，鹽酸伐地那非63張批文，合計批文614張！這么多產品都差不多，怎么玩兒呢？

1、規格內卷 。這是最常見的內卷方式，一個品規增加多種規格，1粒裝、6粒裝、10粒裝，要么就是療程裝，7天裝，15天裝，甚至一年裝，比如安宮，最早中風吃一粒，有病就吃，最多預防為主，一個家庭備一粒差不多了，市場部發現不行啊，增長太慢了，改成一個季度吃一粒，越做業績壓力越大，炒成一個節氣吃一粒，一年吃夠24粒，根本不管這些都是處方藥，長期服用會不會慢性中毒，河北某些連鎖做直播，安宮買6粒送18粒，在我看來，基本是讓消費者買夠這輩子要吃的量。

然后是分人群，兒童裝、成人裝、孕婦裝（實際都差不多，甚至是一模一樣，僅在包裝做區隔），接著分門店、分終端管理，大店做大規格，小店小規格，市區大規格，鄉鎮小規格，內部精細化管理足以讓人陷入“高發展陷阱”（警惕！這就是內卷化的標志），但是生意并沒有太大起色，甚至新的規格還會蠶食老規格的生意，工作做得如此之細，最后的結果是蛋糕沒有增加，業績增長越發乏力，員工薪水也沒有顯著提升，但市場卻越來越疲倦。

2、價格內卷 ：不賣小規格，只賣大規格。小規格在市場流通較廣，價格偏低，導致門店利潤較低，連鎖不愿推薦，為了讓連鎖愿意賣，第一步就是要調整推薦等級，調整等級第一步就是提高零售價，如何提高零售價？一是強行上漲，但維價難度較大，還會帶來市場陣痛，流失消費者，所以很多企業選擇做大規格，提高零售價，調整等級，然后悄悄下架小規格，顧客買不到小規格，只能接受大規格，買回家后又吃不完，放著就慢慢過期，據報道，我國每年過期的藥品接近上百億，這是一筆巨大的資源浪費。

價格內卷的方式除了調高零售價還有什么方式？價格上去了，但銷量下來了，畢竟消費降級是大勢所趨，銷量下來了怎么辦？那就打折吧，對！先提高零售價，再降低零售價，非常典型的內卷方式，買三送一，買二送一，買一送一。那連鎖為了保證利潤怎么辦？只能把鐮刀轉向上下游，不斷加快收割的力度和深度。

二、渠道內卷

沿著上面的鐮刀展開，國內的渠道內卷已經到了水深火熱的地步。

從中康的數據可以看到，醫藥整體規模增長已逐漸放緩，2020年進入新低（4.3%），但有幾個渠道發展如火如荼：頭部連鎖的增長、電商渠道的發展。

這幾年連鎖發展一直勢頭不錯，國內連鎖率從2007年的35%提升至2020年的52.24%，頭部連鎖的增長率幾乎都是整體醫藥市場的5倍，四大連鎖2021年開年市值漲幅驚人，部分公司最大漲幅超過100%。

C端電商的增長也非常迅猛，速度是整體生意增長的8倍，2020年12月京東健康赴港上市，深受資本追捧，市值最高達6000億。

B端的電商發展也非常強勢，預計2022年將達到2460億，差不多等于四個九州通，每年的復合增長率超過30%。

認真看一下頭部連鎖的增長來自于哪里？收購連鎖、新開門店，某頭部連鎖近四年新開門店占整體門店數38%，收購門店占整體21%，同時不斷放低加盟條件，提高門店覆蓋。

那單店生意如何呢？首先看覆蓋人次。單店服務人次從2012年的3196人下滑到2020年的2753人，在一線和省會城市，部分區域單店服務人次已經下滑到1500人左右，可比門店單產、利潤不斷下跌，2018年某頭部連鎖關店率接近5%。

這樣的增長有意義嗎？對資本當然是有意義的，一貫的模式，砸錢/補貼/低價-獲得壟斷-制定游戲規則-獲得長期收益，經常有咨詢機構說國內藥店連鎖率還不夠集中，不夠寡頭，不把頭部連鎖提高到80%份額，好像這場游戲不會停下來，可是整體的生意規模并沒有變得更大，身處其中的一二線員工待遇和能力也并未得到太大的提升，只有資本的力量越來越大，強者更強，然后把小店擠壓出去，和滴滴打車擠壓出租車，社區團購擠壓菜市差不多是一個道理，沒有任何制度、架構上的創新，只是不斷地重復那些動作，收購，開店，關店，換店招，招聘，做活動……

當然藥店有專業門檻，擠壓的基本都是夫妻店、鄉鎮小店，消費者購物體驗還是有了較大的提高，但未來已經來了，百強連鎖的話語權已經得到了極大的提高，游戲規則已經發生改變，很多連鎖動不動就2折、3折進貨，新品進場費十萬八萬的，付款條件還極其苛刻，這些費用最后轉嫁到哪里去了呢？誰為這些費用買單呢？是工業嗎？還是消費者？工業買單會導致什么后果？消費者買單呢？最后總歸還是由消費者買單，受益的只有資本。

渠道的內卷還包括新零售的興起：O2O、短視頻、直播，這些工具的發展也是萬變不離其宗，并沒有任何制度上的創新，仍然是左口袋進，右口袋出，說到這里，順便吐槽一下電商直播，有些連鎖老板就不要輕意開直播了，普通話極其不準，當面聽著都費勁，還做手機直播呢，更加云里霧里，還強制要求供應商進群為你搖旗吶喊，那些業績怎么來的呢？不過是壓榨供應商罷了，壓榨一次就夠了，還接二連三地壓榨，下任務買產品，這樣的生意模式能長期維系嗎？實體和電商對比，最大的優勢在哪？價格？便利？還是專業？認真看電商和實體銷售占比最高的幾個品類，其實是完全不同的產品，實體仍然是最有力的渠道，擁有電商無可比擬的優勢，這個優勢絕對不是拼價格，而是拼專業，拼服務，這是立店之本。

 

三、組織架構內卷

關于組織架構的內卷化，三年前已經寫過一篇類似的文章，但是歷史的車輪來回碾壓，內卷從未消失過，大公司先卷，小公司跟上，小公司甚至還學習大公司的內卷，以卷為榮。具體表現在：

1、領導團隊的局限性

這個領導不一定是公司高層的某個人，也可以是某個部門的領導者，領導團隊應明確公司/部門的發展目標和方向，同時應該認識到什么才是一個公司/部門最核心的競爭力：是團隊還是產品，如果是產品，那么應該如何強化產品力？醫藥行業發展的第一要素就是產品力，只有產品和品牌才能讓一家公司從眾多的企業中脫穎而出。

很多公司認為產品不重要，認為只要有錢，哪怕是坨屎都可以包裝出來，研發占比很低，天天就靠砸回扣/費用拿市場份額，過去或許有用，但這套規則現在已經失靈了，或者說沒那么靈了，必須要找到更有效的方式，否則費用越砸越多，越砸越無效，因為你砸10塊，總有人愿意砸15塊，最后生意越做越費勁，最后砸不動，或者沒錢砸了，怎么辦？正如胡主編所說：大家都給錢，相當于沒給錢：）

很多時候一個企業的內卷都是從一個“糊涂”的老板開始，領導者的價值觀決定了團隊的價值觀，這個價值觀不是寫在墻上的那些口號，而是他們身體力行傳達出來的真正價值觀，有些領導說誠信很重要，卻常常說話不算話，所以判斷一個人，不是看他說了什么，而是看他做了什么。曾參與過一家公司的企業文化打造，那些內容和員工、客戶沒有任何關系，寫在白板上遙遠的幾個億對應的卻是員工的低收入和供應商的極低利潤，這樣的價值觀就算刻在墻上，又有何用？

2、內部組織架構繁冗，各自為政，部門之間互相掣肘。

第二點簡直是喜聞樂見了，鑒于之前文章寫過，今天就不多重復，第一條提到產品力是醫藥公司發展第一驅動力，第二驅動力是什么？團隊。但團隊有不同分工，哪個團隊重要？市場部？銷售部？財務部？還是行政部？有些公司以行政為導向，銷售在外面累得半死，回到公司還要和一群不專業的人解釋一堆，關鍵還解釋不通，最后耽誤生意了，怪誰？怪銷售嘛。成也銷售，敗也銷售。幾千萬的公司按照幾十億的規模設立機構，一定有問題，每個部門都在尋找存在感，部門之間互不信任，互相推諉，天天做重復勞動，公司成立眾多部門，最后除了徒增一線業務的報表壓力之外，對生意沒有任何貢獻。

還有一種是內卷是對生意的精雕細琢，內部分工十分細致，但對業務也沒有實際幫助，隨便開除幾個人公司照常運轉，說明有些部門確實多余。還有業務部門分工“精細化”：比如一個產品一個團隊，對接同一個客戶，導致客戶溝通效率低下，為什么不按客戶直接劃分？有些公司生意做得很大，一個產品幾個團隊，隸屬不同領導，一個負責分銷，一個負責連鎖，一個負責商務，最后在下游客戶屬性上打成一團，這個客戶你說是連鎖，我說是批發，他說是分銷，最后互相給對方打小報告，鬧得越兇越開心，彼此都要挫挫對方銳氣，一種血雨腥風的甄嬛傳感，我看還是戲精太多。化繁為簡是一種重要能力，有些人不是沒有，而是不愿放棄個人利益，組織的成功與他何干？

3、對團隊缺少資源和激勵機制。

企業內部內卷的表現一是低效繁冗的組織架構對業績無直接幫助，二是員工/客戶缺少提升機會，每天很辛苦地做重復性工作，但僅能賺取勉強糊口的待遇，久而久之，誰還愿意跟你干呢？如果一塊地已經太多人開墾，不如去尋找更大的生意機會，更大的生意機會來自新產品或新市場。

與此同時，還應有對應的資源和激勵制度。

許多公司有個默認前提：員工是最廉價的資源，無上限增加工作量，但沒有匹配的薪資或費用，996之外還有724，總認為工作量不飽和，一旦雇用誰，便無限壓榨，仿佛時間可源源不斷免費使用，時間是最昂貴的資源，不僅昂貴，而且有限，許多人視而不見，覺得你應該為一家公司無條件自我壓榨，僅給很少的費用甚至沒有任何資源，用你的臉，用你的關系，動用你的全部資源服務于一家公司，這世界上除了愛，不存在無條件付出這件事，這不符合常識。

4、新品/新市場開發成本高，投入產出不成正比，邊際成本無法遞減

隨著藥品上市許可持有人制度(MAH)出臺，各大公司研發熱情水漲船高，但研發成本高，研發時間太長，導致新品上市存在諸多不穩定因素，有些公司研發了幾年，出來后就被集采了，研發費用可能就打了水漂。還是拿ED類產品做對比，前幾年拿下一個批文幾千萬，還沒捂熱乎呢，去年就直接地板價了。

再說新市場開發，隨著市場競爭白熱化，新區域開拓成本極高，整體費用增加，但門店單產持續走低，店越開越多，需要維護的業務員也越來越多，所有的生意都靠人去驅動（尤其是未中標處方藥、OTC重點品類，營銷成本極高），新區域多出來的收益也僅僅足夠支付新崗位的費用，業績上去了，但公司也并未從新增的生意中得到什么太大的利益，這點和最初的農耕經濟內卷化十分類似，新市場開拓的代價和風險較大，人員成本可能是唯一的、最大的成本，但多出來的效益也只夠滿足人員成本，再也余糧剩余。

有些公司為了降低成本，將這種不賺錢的、暫時難以覆蓋的區域剝離出去招商，或者招聘一些第三方員工先開拓，初見成效之后就取消合作，純屬過河拆橋，傷透別人的心，做新品/新區域最花精力，收獲一般都在一兩年以后，剛做出點樣子，就被人收割了，以后大家還敢做嗎？

內卷的最大后果是什么？對市場和自己失去信心，因為做什么都無效，感覺“無解”、“死胡同”，難以得到成就感，掙扎到最后不知道究竟應該做什么，一切陷入重復、停滯。

內卷下的醫藥人

小朱 女 30歲 醫藥銷售10年 銷售代表

我不知道內卷，只知道很厭倦這份工作，每個月幾千塊都不夠我花的，我不喜歡領導，但只能繼續熬著，做一天和尚撞一天鐘，領導叫我做什么我就做什么，那天還問我去不去外拓縣份市場，我說多讓新人鍛煉鍛煉嘛，能推則推。

小趙 女 30歲 醫藥銷售8年 銷售主管

換過幾個公司，其實架構都差不多，我才30歲，現在還是積累的階段，先把指標完成，拿回應得的獎金，攢錢買房，可能這就是大多數人說的內卷，但我愿意被卷，除了被卷，沒有其他去處，王石說年輕人不應該老想著掙錢，應該多出去外面的世界看看，多做點公益，我看他是飽漢不知餓漢饑，年輕人就應該努力工作，認真掙錢，未來我也不知道是否會繼續賣藥，但眼前這份工作足以支撐買房、孝順父母，至于為什么要買房？安全感。拿到獎金的過程，也是自我實現的過程，我的專業不是醫藥，但也莫名其妙走上這條路，既然走進來了，就把這個事情做好。這是目前唯一可以做的事。

老張 男 40歲 醫藥銷售19年 銷售經理

我覺得公司很內卷，因為發展到了一個瓶頸，架構很復雜，流程也很多，不過習慣了，我年紀在這呢，家里上有老下有小的，打工至少旱澇保收，即便是卷，也要“把牢底坐穿”，坐等裁員賠償，很想有所改變，但不知從何下手，害怕失敗。

如何擺脫被卷的命運？

這個小標題有深深的“成功學”意味，但答案要自己去尋找，每個人所處的環境不同，面對的困難也不盡相同，無論是快樂地被卷（當然有），亦或痛苦地被卷，如何擺脫？我實在沒辦法說出“加油，相信自己，你一定可以的！”這種毫無技術含量的雞湯，2020年MBA的課程學費繼續大漲，最高漲幅超過60%，經濟蕭條時期，市場空間越來越小，政策收緊，很多大廠都停止招聘，甚至裁員自保，越來越多的職場人士選擇打造內功，看看有無更好的機會和資源，有沒有可能換一個賽道，能不能跳出這個舊的評價體系，于是焦慮和學歷一起通脹，對于大多數人而言，拓寬自己的眼界，提高自己的認知，尤其是對自我的認知，非常重要：我渴望成為一個什么樣的人？我想擁有什么樣的生活？我能做什么？我可以改變什么？這個改變永遠是指向自己，許多人不是追問自己，而是質問別人：為什么做不到，為什么不給我，為什么沒有這個那個。改變永遠指向自己，把自己和別人做分離，別人怎么做，你無力左右，但我可以決定、接納自己成為一個什么樣的人：一個普通人，一個可以接受失敗的普通人，一個很普通但也可以很快樂的打工人。

思想不內卷，行動才不至于被卷。共勉。

本文作者小李，曾發布《醫藥職場現形記》連載，感興趣可查看該系列最新篇：