一個(gè)行業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)人才，醫(yī)藥行業(yè)自然也是如此。

隨著醫(yī)藥市場(chǎng)環(huán)境的顛覆，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)人才需求升溫、結(jié)構(gòu)調(diào)整。 在創(chuàng)新氛圍下，什么樣的人才是未來(lái)五年醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)最需要的？ 研發(fā)、營(yíng)銷、BD等人才又該如何適應(yīng)創(chuàng)新生態(tài)？ Page Exective合伙人沈潔女士在E藥經(jīng)理人2021中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)新年展望會(huì)上分享了自己的觀點(diǎn)。

以下是沈潔女士分享的內(nèi)容：

2016年，我國(guó)提出要構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的中國(guó)醫(yī)藥創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，并且提出了“醫(yī)藥創(chuàng)新”概念。 從那時(shí)起，醫(yī)藥行業(yè)的審批、注冊(cè)等結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，將過(guò)去以仿制藥藥為主的時(shí)代推向了創(chuàng)新藥的時(shí)代。

根據(jù)麥肯錫數(shù)據(jù)顯示，2016年，美國(guó)位于全球創(chuàng)新第一，日本、英國(guó)、德國(guó)等國(guó)家位居第二梯隊(duì)，中國(guó)排在第三批隊(duì)。 但自從“醫(yī)藥創(chuàng)新”概念提出后，2018年中國(guó)超越了英國(guó)和德國(guó)，與日本并肩第二梯隊(duì)。 這也奠定了中國(guó)未來(lái)整個(gè)醫(yī)藥創(chuàng)新發(fā)展的基調(diào)和方向。

而醫(yī)藥創(chuàng)新是一個(gè)周期長(zhǎng)、投入高、風(fēng)險(xiǎn)高、回報(bào)低的偉大事業(yè)，需要政策、資本、技術(shù)、人才形成共生共贏的大環(huán)境才能更好地發(fā)展。 如果說(shuō)“人”這一核心環(huán)節(jié)掉了鏈子，很可能就會(huì)出現(xiàn)“一地雞毛”的情況。

01 醫(yī)藥行業(yè)人才需求特質(zhì)

我們先看一下醫(yī)藥行業(yè)的人才狀況。 根據(jù)Choice數(shù)據(jù)顯示，2019年有超過(guò)552名高管離職，2020年國(guó)內(nèi)平均每天有一個(gè)藥企高管離職。 通過(guò)數(shù)據(jù)分析，我們看到2017年到2019年，傳統(tǒng)外資藥企在中國(guó)的招聘增長(zhǎng)量為50%-70%，而創(chuàng)新藥企業(yè)年招聘量翻倍。 2019年到2020年，外資藥企招聘增長(zhǎng)量只有9%，而創(chuàng)新藥企年招聘量增長(zhǎng)量達(dá)180%。

這說(shuō)明國(guó)內(nèi)創(chuàng)新藥企如雨后春筍紛紛涌現(xiàn)出來(lái)，而人才的結(jié)構(gòu)和發(fā)展速度短時(shí)間內(nèi)無(wú)法滿足這些創(chuàng)新企業(yè)的需求，所以出現(xiàn)了人才供給不足、結(jié)構(gòu)不平衡、招人留不住等問(wèn)題。

我們分析一下行業(yè)的人才需求特質(zhì)。

由于創(chuàng)新藥的發(fā)展，企業(yè)在招聘過(guò)程中最看重的是技能與經(jīng)驗(yàn)，占到82%。 例如，是不是做腫瘤出身、有沒(méi)有基因編輯經(jīng)驗(yàn)等。

當(dāng)技能與經(jīng)驗(yàn)占核心因素時(shí)，我們就要去看這些人才從哪來(lái)，特點(diǎn)是什么，培養(yǎng)這些人才需要花多長(zhǎng)時(shí)間？

擁有較好技術(shù)和豐富經(jīng)驗(yàn)的人才，一般都是學(xué)歷高、跨國(guó)經(jīng)驗(yàn)豐富。 這些人基本上要10-15年的教育經(jīng)驗(yàn)，博士畢業(yè)后還要做博士后研究，3-5年的科研機(jī)構(gòu)和醫(yī)院的訓(xùn)練，再到跨國(guó)公司培養(yǎng)10-15年，這樣的人才創(chuàng)新藥企業(yè)都喜歡。

但在2000年之前，學(xué)生物、做科研的人很難在中國(guó)找到合適的工作。 這就導(dǎo)致了其中一大批人轉(zhuǎn)型做了銷售，還有一批人出國(guó)繼續(xù)深造，留在國(guó)外工作、生活。 這就導(dǎo)致了現(xiàn)在創(chuàng)新藥企招聘“一人難求”的狀態(tài)。

我們做了21000個(gè)樣本量的調(diào)查，數(shù)據(jù)顯示 目前中國(guó)創(chuàng)新藥市場(chǎng)最為短缺的三種人是：商務(wù)拓展、臨床開(kāi)發(fā)/臨床運(yùn)營(yíng)、研發(fā)總監(jiān)。

當(dāng)創(chuàng)新藥企業(yè)能把產(chǎn)品做到推向市場(chǎng)時(shí)，營(yíng)銷是必須的，但營(yíng)銷手段可以是不同的。 所以對(duì)于營(yíng)銷類的人才來(lái)說(shuō)，多多學(xué)習(xí)新技術(shù)，掌握新動(dòng)態(tài)很重要 。借助互聯(lián)網(wǎng)、新政策、市場(chǎng)準(zhǔn)入方式等都可以助推產(chǎn)品的銷售。

那作為候選人，面臨這樣的創(chuàng)新藥大潮，應(yīng)該具備怎樣的素質(zhì)呢？  

02 成長(zhǎng)思維和堅(jiān)毅

未來(lái)的一二十年里，創(chuàng)新藥人才可能是被需要的， 所以你需要不斷開(kāi)放思維，不斷學(xué)習(xí)新的東西，而不拘泥于過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)。有時(shí)候，經(jīng)驗(yàn)可能是一個(gè)負(fù)資產(chǎn) 。

企業(yè)除了看中技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)外，還看中文化契合度和一些軟技能，這兩項(xiàng)分別占據(jù)52%和26%。 其中，成長(zhǎng)思維和堅(jiān)毅的品質(zhì)尤為重要。

在這里我舉一個(gè)小案例。我們?cè)?jīng)有一個(gè)候選人，他是60后，醫(yī)學(xué)世家出身。最開(kāi)始他做醫(yī)生，后來(lái)隨著市場(chǎng)的需求去做了銷售，再后來(lái)去了海外，從零開(kāi)始做海外拓展總經(jīng)理。

七年前他回國(guó)了，當(dāng)時(shí)他對(duì)中國(guó)市場(chǎng)一無(wú)所知，但他心態(tài)很好，對(duì)于新事物很愿意學(xué)習(xí)。 我們給他找了一個(gè)海外IVD公司在中國(guó)的首席代表總經(jīng)理的崗位，他干了五年，但因?yàn)楣境烦鲋袊?guó)市場(chǎng)，他就失業(yè)了。 他找到我們說(shuō)，什么樣的企業(yè)都愿意去，技能都我能學(xué)。 當(dāng)時(shí)正好有一家做腫瘤的創(chuàng)新藥公司，核心研發(fā)團(tuán)隊(duì)在美國(guó)，需要在中國(guó)找一個(gè)配合做伴隨診斷的中心。 很多人都特別嫌棄，覺(jué)得公司小，研發(fā)又在國(guó)外，伴隨診斷靠不靠譜還不知道，都不愿意去。 但那位候選人卻選擇了去。 入職后，他的Title雖然是總經(jīng)理，但公司就他一個(gè)人。 他就從租辦公室開(kāi)始，然后一個(gè)人去找項(xiàng)目，找外部的實(shí)驗(yàn)室合作，找融資。 半年下來(lái)，他非常痛苦，覺(jué)得快撐不下去了。 后來(lái)我就讓他資方、海外創(chuàng)始人多交流、多合作。 一年后，他招了三個(gè)人，在2020年融到了資，項(xiàng)目也引進(jìn)了，公司也即將在納斯達(dá)克IPO了。

與此同時(shí)，我們也做過(guò)一個(gè)調(diào)研，91%的創(chuàng)新藥人才都想過(guò)要去創(chuàng)新藥企業(yè)。 但到選擇過(guò)后，他就會(huì)面臨公司不穩(wěn)定、文化不匹配、沒(méi)有支持，整了兩年才三個(gè)人的情況。 這時(shí)候，他就會(huì)選擇放棄，甚至很痛苦說(shuō)，不要再找創(chuàng)新藥企業(yè)。

所以，人才要怎么去適應(yīng)創(chuàng)新藥企。很簡(jiǎn)單， 讓自己更多一點(diǎn)企業(yè)的責(zé)任感、使命感，多想想創(chuàng)始人為什么做這家企業(yè)，而不是簡(jiǎn)單的用過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)來(lái)?yè)Q一份酬勞。

03 創(chuàng)新藥企業(yè)如何適應(yīng)人才？

剛才講了人才如何適應(yīng)組織，現(xiàn)在我們來(lái)看一下新藥企業(yè)如何適應(yīng)人才。

企業(yè)有不同的生命周期，所需要的人才不一樣。 第一個(gè)是初創(chuàng)期，合伙人怎么找； 第二個(gè)是B輪融資到上市前，職業(yè)經(jīng)理人怎么找； 第三個(gè)是上市后。

企業(yè)在初創(chuàng)期時(shí)，合伙人大多是自己的同事、同學(xué)。這個(gè)時(shí)候更多的是靠創(chuàng)始人的感召力，憑借創(chuàng)始人的一個(gè)初心、夢(mèng)想，把大家召集起來(lái)。這時(shí)候的團(tuán)隊(duì)是：心很齊但力不足。

面對(duì)這樣的組織應(yīng)該怎么做？我們要“用人所長(zhǎng)，容人所短”。發(fā)揮團(tuán)隊(duì)里每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)，不求完美。如果真的碰到了“能工巧將”，雖然公司沒(méi)錢，但該給的期權(quán)還是應(yīng)該給人家。還有一點(diǎn)很重要，那就是“敢打好招呼”。開(kāi)始時(shí)公司各方面都有欠缺，要和合伙人說(shuō)好，你不是最優(yōu)秀的，但你是我最需要的。不過(guò)等到公司發(fā)展到B輪或是上市前時(shí)，需要有專業(yè)的人來(lái)做專業(yè)的事，你可能需要退居二線，或者你的崗位就需要讓出來(lái)給別人做。

企業(yè)上升到下一個(gè)階段時(shí)，就需要現(xiàn)代化管理，要請(qǐng)專業(yè)的人來(lái)做專業(yè)的事。企業(yè)家一定要有膽識(shí)并且有胸懷去接納職業(yè)經(jīng)理人，做到合作共贏。有些公司請(qǐng)了職業(yè)經(jīng)理人后，依然很難放權(quán)。這就會(huì)導(dǎo)致一些職業(yè)經(jīng)理人來(lái)了以后不適應(yīng)，就走了。 其實(shí)，在中國(guó)這樣一個(gè)“野蠻生長(zhǎng)“的創(chuàng)業(yè)環(huán)境下，大家都不容易，需要彼此都退讓一步，把企業(yè)做大，合作才能共贏。

在企業(yè)逐步發(fā)展時(shí)，不是只有高管才能夠支撐起整個(gè)企業(yè)的發(fā)展，更重要的是在中層和基層人員。 對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者要去想想中層和基層人才的的動(dòng)機(jī)、訴求是什么。

從整個(gè)行業(yè)來(lái)看，中層員工更看重好的項(xiàng)目、管線、跨部門的合作等。 基層人員會(huì)比較看重一個(gè)穩(wěn)定可靠的環(huán)境。 不同層面的員工我們要考慮他們不同的訴求，制定不同的留人方案。

2021年人才報(bào)告顯示，有88%的人在今年都有調(diào)整的計(jì)劃。 35%的人是主動(dòng)離職，核心原因有三個(gè)：錢沒(méi)給夠、職位沒(méi)給高，還有一個(gè)是企業(yè)動(dòng)蕩。

企業(yè)動(dòng)蕩有深層次和表面的原因。深層次的原因很多在于創(chuàng)業(yè)初心的變化和股東結(jié)構(gòu)的調(diào)整。有的公司開(kāi)始是做腫瘤方向，看著新冠來(lái)又開(kāi)始做疫苗，流行什么做什么，這是很可怕的事。另一個(gè)是，股東董事會(huì)引入太多資本導(dǎo)致很難決策，公司項(xiàng)目也很難往前推動(dòng)。

綜合來(lái)說(shuō)，企業(yè)留住人主要在三方面：錢、發(fā)展和企業(yè)文化。