戰國時期，七雄爭霸，秦國一邊“內練心法”鞏固自身使得國運越來越強；一邊采用 “遠交近攻”的戰略，吞并離自己較近實力不強的韓趙二國，與大國楚魏交好穩固大方向，對燕齊采取觀察的“保守治療”。

正是憑借完美的戰略，精細的戰術，秦國最終拔得頭籌，平定六國，成為歷史上第一個大一統的國家。

2021年政策持續高壓，市場競爭加劇，這必須是一個個人英雄主義褪去，團隊奮進的時代。對產品經理來說，要想讓自己的產品活下去，戰略設定上一定要遵從兩點。

參照2020年數家頭部醫藥企業的年報可以發現，雖盈利不佳導致公司內部行政等費用縮減，但研發費用持續走高。

這是因為高技術的創新產品對市場占有率的提升有決定性關系：

第一，中國專家醫術提升心態開放，產品好，專家愿意試用，對品牌形象和業績提升都有好處。

第二，目前在帶量采購壓低價格的情況下，如果可以有技術絕對領先，市場不可或缺的產品，專家組評選還是有網開一面的情況。

第三，新產品就會有新注冊證，耗材產品在招投標、帶量時，多一個注冊證，產品經理和商務經理靈活操作的可能性就大很多。

這幾年，頭部醫藥和器械外企紛紛在中國建立本土化研發中心，貼近中國市場需求，也是為長遠業績在鋪路。

研發中心的大咖們，也是產品經理手上的“免費資源”：辦會時可以講課，代表著公司專業的形象；協助拜訪大牌專家時可以更好地處理產品異議等。

產品經理一定要有高度產品創新的sense，有時候一味埋怨市場競爭惡劣、產品降價公司不批，不如不斷推動各部門努力，讓自己的產品技術升值。

資本運作下，醫藥行業這幾年出現了各種大魚吃小魚的例子，公司層面的收購不是產品經理可以觸及到的范疇。但有兩個有效的帶有兼并性質的合作手段，產品經理可以從產品線業務良性發展的角度，去觸動公司做的。

第一是提供疾病整體解決方案。

產品經理可以從完善產品線，給臨床提供某種疾病整體解決方案的角度出發，去觸動公司合作。

在本月初的醫藥行業新聞里，比較熱門的是一家藥企、兩家械企就血液透析達成了某些層面的戰略好處。

這三家公司原本都是提供血透透析所需產品中的一部分，互相在產品線上沒有競爭格局又都占各自領域高份額。

這樣的強強合作，在血透疾病治療領域，一下子包攬了所有產品業務。互相帶動、互相成就、互相促進。

第二是區域分配上的合作。

隨著生意越做越細，各家醫療企業市場區隔越發清晰，出于成本考慮，企業間可以達成銷售資源上的相互利用。

比如在年初GE和丹納赫就某個乳房治療手術器械合作的新聞里，GE因為早早布局了民營市場，銷售團隊強大，丹納赫就把該器械的民營市場銷售權托管給了GE，兩家達成了戰略合作。

對于GE公司，它可以憑借本就強大的銷售團隊，賺得更多的利潤。對于丹納赫公司，也許尚不具備民營市場銷售的能力，暫時不打算斥巨資擴充民營銷售團隊，這樣的合作方式，可以在短年內，幫助產品占住民營市場的份額。這樣未來自己運營時，已經有了很好的基礎。

得寸即王之寸，得尺亦王之尺，產品經理應該大力倡導產品不斷技術創新，牽線與“友軍”合作，得到更多的市場份額和業務營收，幫助產品走得更遠走得更好！