2020年突發的疫情把醫療行業的關注度推到了前所未有的高度。聚光燈下，這場百年來對社會最大的挑戰成為企業難得的“試金石”，用以檢驗企業的既定策略能否應對高速變化的市場環境，能否在失速時保持韌性和敏捷性。而企業最終是否會在這場變局中繼續站立在橋頭
2020年突發的疫情把醫療行業的關注度推到了前所未有的高度。聚光燈下，這場百年來對社會最大的挑戰成為企業難得的“試金石”，用以檢驗企業的既定策略能否應對高速變化的市場環境，能否在失速時保持韌性和敏捷性。而企業最終是否會在這場變局中繼續站立在橋頭堡位置，終究得看打下攻堅戰的那支團隊是否具備了以不變應萬變的能力。
近日，E藥經理人采訪了西安楊森人力資源負責人周立平女士，試圖從西安楊森人才觀入手剖析
西安楊森在過去30個月實現在中國獲批或上市24款新藥和新適應癥，覆蓋精神、血液、免疫、傳染病以及肺動脈高壓等疾病領域，成為同期創新藥物引入最多的外資藥企。2020年的西安楊森在創新方面繼續加碼，在免疫領域斬獲了全新作用機制的銀屑病治療藥物。
西安楊森在業界享有“黃埔軍校”的稱號，這不僅源于其35年扎根中國的歷史沿革，更是歸因于其為中國醫藥行業不斷帶來專業化的管理方法，特別是創新型的人才培訓體系。我們從周立平所描述的楊森人的特點或可知一二。她帶領的楊森人力資源團隊最看重的考核內容——是否真的能夠貼近業務，是否有勇氣和能力去“跨界”。
“如今，創新藥品的價值不再由單一部門交付，它要求醫藥代表、市場部、準入部門、醫學事務等多個專業部門像齒輪一樣協同合作，才能夠精準快速的為醫務人員提供科學創新的解決方案，幫助患者實現最大化治療效果。”
打破組織架構的部門邊界，為員工提供全面了解業務的機會，周立平用“斜杠青年”來形容這種跨越壁壘的工作方式，通過把多部門角色組織在一起，建立更高效的工作和交流平臺，這是周立平很引以為傲的西安楊森人才的新生態體系。
2017年，西安楊森制定“跨部門能力建設”目標，重新升級和迭代原有的人才發展項目，并且開發引入新的人才培養計劃。例如，之前針對高潛力的地區經理所設計的發展項目迭代升級，參與人員由銷售人員擴展到市場準入、醫學事務和市場部，項目也隨之更名為“最有價值球員”（MVP）項目。每一個參與者必須去其他部門短期全職工作，通過浸入式體驗更好地去理解業務，站在不同角度去看待同一問題，這將幫助他們增加對于公司整體業務理解的“深度”和“廣度”。
周立平與E藥經理人分享了一個MVP項目中來自治療多發性骨髓瘤產品萬珂?的案例。到2020年，該款產品剛好引入中國15年，在萬珂?來到中國之前，多發性骨髓瘤在中國醫學界是包含在血癌這樣一個寬泛的概念中，并沒有針對性的研究和治療方案。目前，中國在多發性骨髓瘤領域里的一批臨床醫生正是在萬珂?引入之初開始與西安楊森醫學部共同推進專業教育，從而認知了血癌范疇內多發性骨髓瘤的細分領域。關于這個疾病的早期診斷、干預、治療，以及整個疾病的管理進程，也伴隨著這款產品進入中國而逐步得到發展。面對如今高度競爭的骨髓瘤產品市場，如何更好地自我定位，并承接后續新產品的到來，MVP們在項目中展開了積極地探索。
參與MVP項目的幾位來自市場部門的培訓學員在醫學部輪崗結束時，用《致橡樹》那首詩描述了他們的心情。一方面，他們感受到醫學事務與市場部門密不可分，大家看起來是兩棵樹，但其實根是連在一起的；同時，他們認知到醫學部是直接影響創新治療解決方案得以惠及患者的重要環節。他們需要把一個疾病治療的概念帶給臨床醫學人士，幫助醫生了解最新的藥物治療解決方案。他們的工作與品牌無關，與商業利益無關，而是幫助臨床醫學專業人士了解藥學相關的最新進展，從而對于一個細分的治療領域帶去新的解決方案。
西安楊森在人才培養方面有著長期的承諾，其目標非常明確，就是要打造戰略性組織能力，隨時為業務需求提供堅實有力的支撐。當下，周立平帶領人力資源團隊與業務部門聯合制定出針對每一類人才的培養工具和平臺，識別高潛力人才，提供發揮每位員工所長的職業規劃和發展機制。盡管培養項目各具特色，但是全部采用了相同的培訓邏輯，那就是推動這些員工到不同的部門、不同的崗位去嘗試新的工作內容，打破他們既有的核心經驗，拓寬視野，在西安楊森內創造各自的成功故事。
目前，這種打破組織部門邊界的做法，已經在西安楊森的各個業務板塊得以實踐，新的生態體系持續得到完善，每一個參與其中的員工都在這種跨部門的合作過程中體驗到打破壁壘所產生的效果，認知到自己工作所產生的新價值。
西安楊森的管培生項目在業內擁有良好的口碑。為了幫助行業新人們從工作初期就建立貼近業務的意識，管培生有機會在不同職能部門輪崗，而且必須有一崗在銷售。通過深入一線，管培生們才能從活生生的患者故事和親眼所見的醫患交流中感受到患者的真實需求，通過第一手的市場洞察，了解醫生做出治療決策的過程，從而理解所在行業和所從事的工作的價值是什么。
在加入西安楊森的十余年里，周立平的職業履歷每兩年便得到一次更新，幾乎每一次都是去到一個全新的領域重新開始。如今，她已經從最初的OTC業務的人力資源業務伙伴，發展為綜合覆蓋制藥業務、研發、外部創新和職能部門的人力資源負責人。打破組織部門邊界，實現融合協作的人才策略在她自己身上得到驗證。
“我們把對人的信任、對人的潛力以及對人的學習和適應能力發揮到極致，讓員工能夠看到在這個組織里面充滿機會。”周立平對西安楊森的人才戰略如此評價。
2020年的疫情加速了西安楊森建立的跨界組織生態。“在這種模式下，物理上的距離都不再是挑戰，我們更加關注如何更好地感召他人，更好地學習和適應，用更加創新的解決方案去解決問題。”周立平說到。
西安楊森的企業文化是建立在一個非常重要的價值體系上，那就是深深植入每一名員工血液中的強生《我們的信條》。在過去35年的發展中，無論市場環境如何變化，西安楊森的價值觀從未改變。信條里包含了楊森人共有的價值觀、行為規范與行為準則。
與那些不斷追逐下一個“風口”的行業不同，醫藥是一個實現投入回報周期十分長的行業，新藥的研發需要投入數十年的努力，需要極大的容錯空間。而吃透一個疾病領域，研究清楚產業鏈相關的方方面面，也需要長期、持續、專注的深耕。沉不下心來，則無法服務好患者和醫生的需求。投身醫藥行業，需要一顆不變的赤子之心。楊森人的特殊氣質被不變的信條塑造著，“我們一直秉持信條，永遠把客戶放在首位，心懷對員工發自內心的長期承諾，用同理心對待患者。”那些選擇了楊森，被楊森選擇，并在楊森扎下根來的楊森人，終究是因為自己清楚的了解自己所在職業所能創造出的社會價值，并愿意為實現這種社會價值而持續努力和付出的。
在周立平看來，楊森人具有標簽性的氣質在于“真實”：因為非常清楚自己所追求的目標是什么，所要創造的價值是什么，真實、務實、高效變得順理成章，“在西安楊森，大家都在用最快最高效的方式解決業務發展中所面對的問題。”因為只有真實面對問題，才有可能在不斷變化中快速解決問題。
但這種“真實”并非自我，恰恰相反，它來自于強大的“同理心”：那些從管培生生涯就開始建立的“換位思考”的同理和共情能力，正是他們以真誠的態度去理解患者和醫生需求的內在驅動力。
“未來，我希望我們的信條和人才培養理念能夠有機會影響更多中國醫藥人，希望每一位走出去的楊森人，可以把我們的價值觀和企業文化介紹給更多同行；同時，我也希望他們能夠被同行所欣賞和尊敬，我覺得這個很重要。”周立平在采訪結束前向總結說道。
過去的“黃埔軍校”，今日的創新先鋒。西安楊森在中國發展的35年，見證了改革開放以來中國醫藥行業的跨越式發展，為中國制藥行業專業化人才發展帶來巨大的影響。
當前，在新的市場環境下，西安楊森正在審時度勢，用變的魄力和不變的執著，再一次帶領員工大踏步走在行業的前沿，以其對人才發展的長期承諾和先進的培養理念，成為醫藥行業的一面旗幟。
問：面試千禧一代與面試行業資深人才時，會有哪些不同的標準？
答：醫藥行業的性質決定，無論哪個工作崗位都需要有長遠的思考和久耕不輟的努力，以及發自內心地想要創造價值，服務于患者的強烈愿望。因此對于剛剛踏入職場的年輕人，我關注兩點：是否發自內心地認同醫藥行業，是否能夠真誠地表達自己。
對于行業資深人員來說，我更關注他們的學習和應變能力。我們希望看到他們如何運用過往經驗運用到新的業務場景里面去，并且愿意接受跨部門跨職能的挑戰，很快地學習和適應，這一點非常重要。另一方面，跨團隊的領導力也非常重要。在組織里面經常會有一些非常優秀的人才，他們的職位并不高，但是他們知道如何影響和帶動他人，來自不同部門的同事愿意跟隨他一起工作。這種領導力非常重要。
答：西安楊森最大的優勢就在于我們關注對人的培養，并且有長期的承諾。公司多元化的業務布局，能夠讓員工在不離開公司的前提下有更多的職業選擇和體驗。
答：2013年我被選中參與強生國際人才發展項目，從中國OTC業務人力資源負責人崗位被派到美國總部做腫瘤業務的人力資源負責人。跨區域、跨疾病領域、跨語言的工作體驗，給了我極大的挑戰、壓力以及動力，也是我個人發展印象最深的一次經歷。回溯那段時間，我在跨界接受挑戰的時候，其實，公司承擔了比我更大的風險。
2020年醫保目錄調整方案來了！這些進、這些出！2020年獲批新藥或無緣此次調整！
8月3日下午，國家醫保局發布《2020年國家醫保藥品目錄調整工作方案（征求意見稿）》，向社會征求意見。 ? 根據上述征求意見稿，今年8-9月為2020版醫保目錄企業申報期，9-10月為專家評審階段，而10-11月為談判和競價階段，并最終將于年底公布2020版醫保目錄。 ...
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本文來源：E藥經理人 作者：E藥經理人
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