從協同到共生，醫藥行業如何實現自我突破？

“剛剛過去的兩輪集采，除了個別情況以外，大部分的原研藥都退出了集采的醫院渠道。”在8月13日開幕的西普會上，百洋醫藥集團董事長付鋼如是表示。

百洋醫藥集團董事長付鋼

在付鋼看來，集采之后，醫院作為處方藥銷售渠道的功能被大大弱化了，“已經到了零售企業成為藥品銷售主渠道的時候”。

01 龍頭藥企50%的營收來自零售

實際上，在集采以外，我國零售市場本身同時也正在發生著大變革，醫藥分離、處方外流等政策長期利好零售市場的擴容與增長。

2019年，我國三大終端藥品銷售額實現17955億元，同比增長4.8%。其中，公立醫院終端市場份額依然最大，2019年占比為66.6%，但相對于2018年的67.4%而言有所下降，而零售藥店終端市場份額2019年占比為23.4%，已經持續多年得到增長。

醫藥零售行業能不能承擔起處方藥營銷主渠道的歷史責任？對此，付鋼非常篤定，“醫院作為處方藥銷售主渠道的功能正在迅速被弱化，藥品銷售主渠道正在從醫院向專業藥房轉移，行業正面臨著巨大的渠道變革?！?/span>

付鋼認為，處方藥零售可分為原研藥、一致性評價和中美同銷三個不同類別。對于大量退出院內市場的原研藥，付鋼指出，這些產品的品牌價值依然存在，同時，這些產品本身都是十億甚至百億級的產品，擁有龐大的消費人群，尤其是一些慢病產品，一個月的成本大概數百元，有相當多的患者依然能夠支付得起。

“接下來幾年，集采納入數百個品種時，這些原研產品的品牌價值將在零售渠道得到釋放?！倍鴮τ诜轮扑幎?，付鋼表示，無論是否集采中選，在零售渠道上這些產品仍然有實現價值的需求。

隨著國內醫藥行業邏輯的變更，越來越多藥企的目光不再只盯著院內市場，而開始瞄準廣闊的院外市場，零售終端則被認為是內外資藥企布局的新重點。

“未來隨著集采常態化，醫藥零售行業勢必還會有更大的轉變?！庇行袠I人士評價道：“國家集采之后，反而出現了兩種轉變：除了中標企業會和零售藥店主動溝通給到部分配送費用外；未中標品種則可能因為與醫保系統分離，而或主動或被動之下進行深度的零售市場挖掘?！?/span>

除了集采以外，藥品審評審批制度改革、院內加成取消、藥占比等等政策也在重塑院內外市場的關系。大量初上市的新特藥需要率先依靠院外終端實現商業化上市，同時也需要專業化藥房與院內處方形成有效配合。

“中國生物制藥2019年的營收中，約50%來自院外?！备朵撜J為，這種變化正在逐漸顯現。面對行業種種變局，付鋼指出，中國醫藥市場的邏輯也將從“競爭邏輯”轉向“共生邏輯”，健康產業的融合式創新將為行業變局提供新思路。

02 做好服務的平臺邏輯

但對于工業企業而言，布局包含數十萬藥店的零售渠道并不是一件簡單的事，高昂的成本、新的市場規則等等都成為了工業企業需要解決的問題，這也決定了布局零售不是一件單打獨斗可以完成的事情。如何能夠快速破局？

“不共無以生存，一定要與各方面去聯合?！痹诟朵摽磥?，這是當下這個共生時代的處世哲學。“幾十年信息化的突飛猛進，以及規則、渠道、資金、產品等等的變化，都在推動結構性重組”，付鋼進一步解釋道，醫藥產業的形態也在重構，過去有上游、中游和下游，現在產業的細分越來越細，生態化的協同越來越豐富，醫藥市場的戰略邏輯也從競爭邏輯發展向共生邏輯。

目前中國的零售藥企非常分散，最大的連鎖藥店占市場份額不到3%，獨立對上游進行議價的能力不足。付鋼認為，這就需要專業的平臺聯合更多的連鎖藥店一起，在醫藥流通領域形成共生的形態。

主題演講：共生時代的融合式創新

付鋼介紹，百洋的商業化平臺為上游工業企業提供整體解決方案，通過全渠道管理、多品類協同以及數字化營銷能力，深入研究鏈接醫療機構、零售企業和工業企業，優化營銷成本，提升營銷效率，幫助全球先進的醫療技術和產品從各個渠道快速進入應用場景。

目前，百洋的商業化能力已經積累成熟，覆蓋了萬余家醫院和30萬藥店，同時，這兩年武田、安斯泰來、邁蘭等跨國巨頭也正式委托百洋布局其產品的零售渠道，過去多年的積累，也得到巨頭的認可。

據了解，目前百洋已經擁有了超過500人的IT團隊，積極擁抱互聯網。付鋼向E藥經理人表示，相對于其他企業進行的互聯網模式的探索，百洋的互聯網平臺邏輯擁有其獨特之處?！拔覀兏鶕嫌蔚拿恳粋€產品，把30萬家藥店的客戶進行分類，提供給上游，幫他們來選擇哪個渠道最適合它，幫助上游更好的進行商務管理，流向清晰，價格規范，活動合規，幫助品牌在市場上有序的運行?！?/span>

百洋同時也向零售企業提供各種解決方案，但更為重要的是，百洋合作的上游企業都擁有非常優質的產品，這同時能幫助下游的企業提高客單價，選擇一線大品牌合作也能得到下游企業的尊重。

03 僅僅零售仍然不夠

去年，百洋與老百姓大藥房達成戰略合作，開始深度鏈接下游連鎖藥店巨頭。在百洋醫藥集團商業化平臺的支持下，未來兩年內，老百姓大藥房將從“藥品零售商”轉變為“健康服務商”，雙方共同實現10億元的銷售規模。這正是百洋對下游藥店的“賦能”，也是百洋融合式創新實踐的體現。付鋼介紹道：“對于專業藥房，第一是保證其供應鏈能力，第二是提升其藥事服務能力，第三是幫助藥店做品類優化?！?/span>

在供應鏈能力保證方面，付鋼提到，專業藥房對庫存的要求極高，沒有庫存供給不上，有庫存賣不了就過期，供應鏈需要有專業的支撐。而百洋云倉可以做庫存虛擬化，確保專業藥房的供給能力。

藥事服務能力方面，百洋協同上游工業企業、專業機構共同向藥店執業藥師提供產品知識、合理用藥、病程管理等專業的培訓。

在藥店提供品類優化服務方面，付鋼介紹道：“未來，處方藥、家用器械、醫美、專業營養等對藥店來說是很大的增量，百洋可根據藥店的特點和流量，在不同模塊，幫助藥店完善品類結構優化?！?/span>

以“共生”促“共贏”，建好醫療機構、零售企業和制藥企業三方之間的協同關系，是產業背景下的必然選擇。在這方面，百洋搭建的易復診第三方處方流轉服務平臺，醫院處方可以通過該平臺鏈接至藥店，解決當前零售藥店處方來源、審核方面的問題和痛點，也可避免因虛假處方而發生的騙保問題?！敖衲晟习肽暌讖驮\可提供服務的處方容量已達200億，從易復診平臺流到藥店里完成的交易額達到2個多億?！备朵摫硎?，易復診本質上是給政府提供了一個監管平臺，給患者提供處方查詢等服務的平臺，給藥店提供了基于平臺的患者服務。

商業化平臺只是百洋融合式創新的一部分。“醫療不僅僅是治病。從疾病的預防到診斷到治療，直到診后管理，需要多個環節的協同，而多個環節的協同單靠一個機構是比較難以管理的，需要一個有序的、聯系的組織?！备朵摫硎?，百洋正在進行協同醫療的創新，布局生態鏈的各個環節。

“百洋這些年從協和醫院開始，在多個地區提倡協同醫療整體解決方案，從伴隨診斷、篩查，到藥物治療，到診后的管理。”目前，百洋自身投資了多個企業，覆蓋到這個場景的各個環節，例如百洋投資的菩提生物診斷，專門做藥物伴隨診斷和療效評估解決方案。

由于百洋布局的企業數量眾多，為了進行協調管理，去年百洋啟動了中臺戰略，據付鋼介紹，后臺的職能是資源支持和管理，而前臺則是各個事業部和企業，因而中臺來進行協同，對接前后臺的資源，從而提升協同的效率。

付鋼認為，中臺戰略提升了百洋的管理效率，也是百洋這個生態型組織的一種自我進化。