在醫保資金按項目付費的年代，我國醫藥整體市場在相當長的一段時間保持了10%以上的年增長率，呈現出野蠻生長的態勢。在這一階段，雖然各大企業之間也存在競爭，但實際上這些競爭反而合力做大了蛋糕。但近幾年來，隨著一系列醫改政策的發布，特別是自去年4+7帶
在醫保資金按項目付費的年代，我國醫藥整體市場在相當長的一段時間保持了10%以上的年增長率，呈現出野蠻生長的態勢。在這一階段，雖然各大企業之間也存在競爭，但實際上這些競爭反而合力做大了蛋糕。但近幾年來，隨著一系列醫改政策的發布，特別是自去年4+7帶量采購以來，大家終于意識到: The winter is coming.
4+7帶量采購極大的影響了藥企對未來的悲觀預期，相當多的企業開始未雨綢繆的封崗、裁撤產品線，一度傳出有頭部外企將普藥、過專利藥產品線整體打包出售的事件。而今年的一場意外更是加深了這一趨勢——新冠肺炎疫情爆發以來，筆者了解到部分醫院一季度門診量降幅甚至達到90%。在這樣的形勢下，部分企業傳出裁員，降薪等傳聞，也就不足為奇了。
雖說冬季已然來臨，但現在說冷，可能還為時尚早。
2019年5月，國家醫保局正式發文設立30個DRG付費試點城市，并要求自2021年1月起，30個試點城市正式實施DRG實際支付。按照我國政策改革一貫的“試點充分，全面鋪開”的模式，可以說疾病診斷相關組付費這一新穎的醫保支付模式距離正式登場已經進入了倒計時。根據市面上各路媒體、自媒體連篇累牘的分析報告來看，大家普遍認為，DRG實施后能夠控制醫療支出，降低醫保支付壓力。當然，這對藥械廠商來說，則意味著更加嚴酷的“三九寒冬”。
“DRGs (Diagnosis Related Groups) 疾病診斷相關分組是一種根據患者年齡、疾病診斷、合并癥、并發癥、治療方式、病癥嚴重程度及轉歸等因素，將患者分入若干診斷組（DRG 組）進行管理的體系。醫保支付方會根據診斷組制定支付標準與醫院進行直接結算。而患者本身的支付方式、報銷比例不會發生任何改變。”
從以上論述我們可以看出，DRG是一種將臨床上各種表現復雜的疾病，先按照“臨床特征相近，資源消耗相似”的原則進行分組，然后再制定各組相應的支付標準的方案。
打個比方，這個過程就像我們藥械企業把不同的講者，按照學術/行政職務級別的不同分類，分別制定不同的講課酬勞標準一樣。
制定講課費支付標準的目的，還是為了方便財務監管和報銷相應的費用支出。
因此你可以說DRG同時是醫保支付工具和醫院績效管理工具，但實質上DRG是一個應用到醫療領域的財務管理工具，研究的是怎么讓會計管住醫療費用。
因此我們在知網上搜索相關文獻時，就不奇怪很多DRG領域的文獻會發表在會計雜志上。
DRG數據作為最能有效反映疾病組資源消耗的數據，是最直接而且也最真實的成本數據，其有效程度會明顯優于單純以銷售數據相加的藥品數據。未來隨著藥品采購權力收緊上升到更高的采購主體，這意味著醫院迫于成本核算的壓力，會從整個經營面去考慮藥品選用，如必然更加注重：
選用藥耗產品的性價比，能用仿制藥不用原研，質量一致的情況下用便宜的；
嚴格遵循臨床路徑治療，減少非必要的檢查，減少輔助用藥。
因此，醫院成本核算的大部分壓力就轉移到了當前藥品銷售環節的兩大主體身上——藥企和臨床醫生，此二者就將分別面臨：
1、藥企在藥品定價上的話語權削弱的問題；
2、醫生在使用藥品上的能力（處方話語權）削弱的問題。這樣就完成了醫保控費壓力的層層轉移。
DRG下的醫保控費壓力層層轉移，會帶動整體用藥量的下滑+單品種利潤的大幅減少+仿制藥替代，會導致原先一個產品就能養活一個銷售團隊的所謂“精耕細作”的模式難以維系。因此，藥企營銷模式的轉型也就成了必然。
DRG時代對規范化、標準化醫療的需要極為迫切，臨床路徑的執行必將得到真正落地。因此通過加強產品的學術地位，使得產品得以納入各級臨床路徑，將成為營銷工作的重點。
國外的經驗表明，為了降低醫院的成本壓力，DRGs 的執行會促使處方的外流。建立藥店、網絡醫療團隊，提前布局新渠道成為營銷轉型的方向之一。
DRG的宏觀邏輯是考慮衛生經濟學最優性價比，以經濟杠桿驅動規范臨床診療的行為，用最合理的成本讓更多的人能夠看得起病，會促使醫療機構和醫生大范圍使用成熟的的性價比高的產品，所以說對一般的創新藥來說是利空。
但是對于部分能夠真正推動臨床治療理念革新的藥物而言，即使不進入醫保，也仍然可以通過將患者導向自費藥房或者DTP藥房的方式銷售，從而保持自身的高利潤，所以對于這類創新藥來說，進醫保是雙刃劍，要綜合決策。
市場競爭是高度復雜的行為，影響競爭結果的因素很多，但成本與投入無疑是其中非常重要的影響因素。DRG和帶量采購等政策壓縮了藥品的利潤空間，然而無論學術投入還是合作項目投入卻未必能夠減少。
當單個產品產出的微薄利潤不足以支撐龐大的投入支出時，因此必然需要更多產品來共同貢獻利潤，分擔投入成本。
那么，是否任何產品任意組合都能達到這個目的（共同貢獻利潤，分擔投入成本）呢？是否存在通過巧妙的構建產品組合，從而節省成本投入，獲得更多利潤的策略呢？這是本文要核心探討的內容。
當我們把一些藥品進行組合時，會發現，有一些組合學術活動的投入成本或者客情的投入成本不是簡單的1+1=2，而是出現了1+1<2的情形。這是我們DRG下產品組合策略模型構建的基礎。
首先我們假設只有A，B兩種產品進行組合的情形，根據A和B產品所涉及的ADRG組和目標客戶，顯然有以下四種組合情況：
組合一 A和B屬于不同的ADRG組 A和B覆蓋不同的目標客戶 |
組合二 A和B屬于不同的ADRG組 A和B覆蓋相同的目標客戶 |
組合三 A和B屬于相同的ADRG組 A和B覆蓋不同的目標客戶 |
組合四 A和B屬于相同的ADRG組 A和B覆蓋相同的目標客戶 |
同時設：某產品在某家醫院單位的毛利為M（毛利=終端價-底價-醫院/配送商返點），每年學術投入為X，客情投入為K，產品凈利潤為Y。一般來說：a為常數。
Ya+Yb=Ma+Mb-(Xa+Xb)-(Ka+Kb)
也就是說，當產品A，產品B既不覆蓋相同的ADRG組（即表明A，B產品覆蓋臨床特征不同的細分病種，當細分病種不同時，學術投入肯定不同），又不覆蓋相同的目標客戶時，凈利潤之和即為A、B兩種產品單獨銷售時的凈利潤。那么A產品和B產品進行組合時，效果是1+1=2，并沒有形成合力。
治療EGFR突變型非小細胞肺癌的吉非替尼，ADRG組為ER1呼吸系統腫瘤，主要應用科室為腫瘤內科；治療輕中度原發性高血壓的纈沙坦，ADRG組為FV2高血壓，主要應用科室為：心內科。很顯然吉非替尼與纈沙坦覆蓋不同的ADRG組和不同的目標客戶（這里只考慮大多數情形，少量特殊情況不予討論），兩者在銷售中無法形成合力。
但是當我們考慮組合二的情形時，我們發現，由于覆蓋相同的目標客戶，組合二兩種產品可節省部分客情投入，因此組合二的凈利潤為：
Ya+Yb=Ma+Mb-(Xa+Xb)-Ka（或者Kb）
也就說當產品A，產品B既不覆蓋相同的ADRG組，但覆蓋相同的目標客戶時，凈利潤相比組合一中的情形明顯提高了，發揮了1+1<2的效果，形成了合力。由于成本的節省和凈利潤的增加，顯然這家公司在面臨競爭時，或者藥品普遍低利潤率的情況下，能夠反哺這片市場的營銷投入相比組合一更多，因而競爭力上升了，抗風險能力也增加了。
治療EGFR突變型非小細胞肺癌的吉非替尼，ADRG組為ER1呼吸系統腫瘤，主要應用科室為腫瘤內科；治療晚期胃腺癌或胃-食管結合部腺癌甲磺酸阿帕替尼片，ADRG組為GR1消化系統惡性腫瘤，主要應用科室也是腫瘤內科，顯然吉非替尼與阿帕替尼覆蓋不同的ADRG組，但應用于相同的科室，從而節省了部分客情投入，并且由于同一客戶銷售兩種產品，無疑增加了客戶粘性，兩者在銷售中可以形成一定的合力。
當我們考慮組合三的情形時，由于產品A，B屬于相同的ADRG組，即A，B產品覆蓋臨床特征相同的細分病種，那么顯然可節省部分學術投入，因此組合三的凈利潤為：
Ya+Yb=Ma+Mb-Xa（或Xb）- (Ka+Kb)
也就說當產品A，產品B覆蓋相同的ADRG組，但覆蓋不同的目標客戶時，凈利潤相比組合一中的情形也提高了，也發揮了1+1<2的效果，形成了合力。
治療EGFR突變型非小細胞肺癌的吉非替尼，ADRG組為ER1呼吸系統腫瘤，主要應用科室為腫瘤內科；人類EGFR突變基因檢測試劑（多重熒光PCR法），ADRG組同樣為ER1呼吸系統腫瘤，主要應用科室為檢驗科。顯然吉非替尼與人類EGFR突變基因檢測試劑屬于相同的ADRG組，但覆蓋不同的目標客戶，從而節省了部分學術投入，并且由于均屬于呼吸系統腫瘤領域，兩者在學術推廣中還會有相互促進作用，形成一定的合力。
當進入組合四的情形時，由于產品A、B既屬于相同的ADRG組，又覆蓋相同的目標客戶時，顯然學術投入和客情投入均可得到部分節省，因此因此組合四的凈利潤為：
Ya+Yb=Ma+Mb- Xa- Ka（或- Xb- Kb）
顯然，組合四的凈利潤比其他三種情形都要高，因而形成的合力更強。
治療EGFR突變型非小細胞肺癌的吉非替尼，ADRG組為ER1呼吸系統腫瘤，主要應用科室為腫瘤內科；治療ALK突變型的非小細胞肺癌的阿來替尼，ADRG組同樣為ER1呼吸系統腫瘤，主要應用科室也是腫瘤內科。顯然吉非替尼與阿來替尼均屬于相同的ADRG組，又覆蓋相同的目標客戶，在銷售過程能夠形成更大的合力，這是最理想的組合。
在討論完上述四種兩種產品組合的情形之后，我們可以將模型拓展到若干個產品組合的情況，設在某市場銷售的產品種類數為n，凈利潤為Yn。同樣分四種理想情況進行討論：
n個產品均不屬于相同的ADRG組，也不覆蓋相同的目標客戶， 有∑Yn=∑Mn-∑Xn-∑Kn
n個產品均不屬于相同的ADRG組，但覆蓋相同的目標客戶， 有∑Yn=∑Mn-∑Xn-K
n個產品均屬于相同的ADRG組，但覆蓋不同的目標客戶， 有
n個產品均屬于相同的ADRG組，又覆蓋相同的目標客戶， 有
顯然，根據簡單的數學知識，四種理想情況下的產品凈利潤大小依次：
當然現實中一家企業的產品線是錯綜復雜的，不可能一條線上所有的產品都符合理想情況四的情形，一個產品往往也覆蓋多個ADRG組或者多個目標客戶群體。
因此，我們應當盡可能選擇主推方向與我們的主打產品屬于相同ADRG組，或者覆蓋相同客戶的產品來形成產品組合。
上述合理的產品組合除了能夠減少成本投入之外，還能夠節約銷售人員的工作時間，從而節省了人力投入。尤其是覆蓋相同目標客戶的產品組合，對此，我們也可以建立模型分析：
代表每周能夠拜訪同一客戶的頻次作為有效指標，那假設：某代表一天能拜訪的客戶數為n（n一般為常數），每周需拜訪同一客戶的頻次為h，一周工作5天，那么該代表管理的客戶數N=5n/h（n為常數）。
1、多個產品覆蓋不同的目標客戶，那么N ↑，根據公式N ↑ =5n/h↓。即某代表需要管理的客戶數增加，其每周拜訪頻次會下降
2、多個產品覆蓋部分相同的目標客戶，同樣N ↑，h↓。其每周拜訪頻次會下降，但是由于需要管理的客戶數只是部分增加，拜訪頻次的下降不會超過第一種情況。
3、多個產品覆蓋相同的目標客戶，即N不變，那么根據N=5n/h，h也不變，即覆蓋相同客戶的多個產品，由于需要管理的客戶數不變，其每周拜訪頻次也不變。
顯然通過模型我們可以得出結論，覆蓋相同目標客戶的產品進行組合，不會額外增加代表的工作負擔，相對節省了人力資源投入，也就變相減少了營銷成本。
DRG下進行產品組合時，我們應當盡量選擇屬于相同ADRG組或者具有相同目標客戶的產品進行組合，這提示我們，企業在立項研發或者購買品種時，應當遵照這樣的規律來研發、補充產品線，而并非無目的研發或購買，尤其忌諱看到市面上什么品種掙錢，就一窩蜂的上馬什么品種。
有一些品種如果不與現有的產品構成組合，根據前面產品組合凈利潤模型和人力投入模型的結論，就無法形成合力。
而在現實中，一家企業能夠投入到市場的資源是有限的，不構成組合的產品會攤薄原本就不多的營銷資源，使得企業面對市場競爭時力不從心，從而導致每一個產品都無法做大做強。這就像打仗，集中兵力，以多打少是獲勝的不二法門，而分散兵力則是兵家大忌。
拿破侖說戰略上的以弱勝強，無非是戰術上的以強擊弱，小企業在DRG時代與大企業競爭要勝出，合理運用自身的營銷資源尤其重要。
我們可以把屬于相同ADRG的產品數量稱為產品組合的寬度，把覆蓋相同目標客戶的產品數量稱為產品組合的深度。并且在實際銷售工作中，我們會發現一款明星產品，尤其是具有較高技術壁壘，某領域關鍵性的治療藥物能夠產生很大的品牌效應，能夠提高企業品牌形象因而帶動其他藥物的銷售。
DRG理論中的RW指數，能夠反映某DRG組患者的病情嚴重程度和資源消耗水平，顯然能夠在高RW值DRG組作為主治的創新藥物，能夠產生的品牌效應越好。因此我們可以將一個產品組合的綜合RW值作為產品組合的強度指標（注：某DRG組的非主治藥物不計入強度）。
這樣我們評估一個產品組合就可以從這三個維度出發設計一張評估表：
評估維度/產品 |
組合寬度(打√) |
組合深度(打√) |
組合強度（RW） |
產品A |
|
|
RWa |
產品B |
|
|
RWb |
產品C |
|
|
RWc |
……. |
|
|
|
產品N |
|
|
RWn |
合計 |
打√數量總和 |
打√數量總和 |
ΣRWn |
下面以某公司的腫瘤產品線為例，從三個維度評估其產品組合的情況。
從該公司官網查知，其腫瘤線共有：福沙匹坦、阿扎胞苷、帕洛諾司瓊、來那度胺、硼替佐米、唑來膦酸、地西他濱、伊馬替尼、達沙替尼等共計9個品種。經過初步分析，我們發現該公司在血液系統腫瘤領域布局很深，其中達沙替尼為其血液腫瘤領域的主打產品，那我們以達沙替尼為基礎分析其產品線構成。
因此，我們可以得知，該公司的血液腫瘤產品組合寬度為4，深度為9，強度為11.468。該公司組合寬度還可以繼續加強。
評估維度/名稱 |
治療疾病 |
組合寬度 |
組合深度 |
ADRG組名 |
強度（選取最高組的RW值） |
達沙替尼 |
急慢性白血病 |
√ |
√ |
RA1、RA2、RS1 |
3.828 |
來那度胺 |
多發性骨髓瘤 |
|
√ |
RS1、RS2、RT1 |
1.065 |
硼替佐米 |
多發性骨髓瘤 |
|
√ |
RS1、RS2、RT1 |
1.065 |
地西他濱 |
MDS |
√ |
√ |
RR1、QS1 |
0.841 |
伊馬替尼 |
CML |
√ |
√ |
RA1、RA2、RS1 |
3.828 |
阿扎胞苷 |
MDS |
√ |
√ |
RR1、QS1 |
0.841 |
唑來膦酸 |
多發性骨髓瘤引起的骨骼損害 |
|
√ |
非主治藥物，不計入強度 |
|
帕洛諾司瓊 |
癌吐 |
|
√ |
非主治藥物，不計入強度 |
|
福沙匹坦 |
癌吐 |
|
√ |
非主治藥物，不計入強度 |
|
組合參數 |
|
4 |
9 |
|
ΣRW=11.468 |
一般制藥企業的研發管線都是選擇在某一大類領域做深入布局，這樣的大類領域分類往往都比較混亂，有的可能按疾病大類分類，比如消化系統藥物管線；有的則可能按藥學來分，比如：肌松藥管線。
很顯然嗎丁啉與消炎利膽片都屬于消化系統藥物，但二者明顯無法構成產品組合，按這樣的管線研發出來上市的產品，其實對市場營銷不僅沒有助力，反而可能分散營銷資源。但如果采用了我們的產品組合分析，選擇PPI類藥物來與嗎丁啉組合，很顯然能夠增加組合的深度。
此外，公司研發部門也可以對競爭對手的產品線進行分析，對比自己的產品組合，找到產品組合寬度、深度或強度上的不足，有的放矢進行立項研發，助力市場營銷。
開發一家醫院需要付出高昂的代價，對公司/代理商而言，產品好不容易進院，當然希望前期科室開發投入越少越好，實現盈利收回前期投入更
是越快越好。
很顯然，綜合考慮選擇能夠與已進院的產品構成組合，或者選擇多個構成組合的品種一起進院，能夠較少進院后的科室開發投入，增強公司產品在院內的整體競爭力。
內資企業往往有數十種產品在院內銷售，如何事半功倍的完成銷售任務和盈利目標？可以根據產品組合理論，篩選出可以構成組合的產品進行重點投入資源，實現組合產品共同上量。
本文來源：E藥經理人 作者：凌漢
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