從2018年12月的4+7城市帶量采購試點開始，截止目前已經完成了四次國采，區域不斷擴大，從最初的11個試點城市，到現在幾乎覆蓋全部省份；藥品種類覆蓋隨著仿制藥過評逐漸擴大，從最初試點的25個品種，到第三輪國采涉及56個品種；價格降幅平均超過50%，最高降幅達到90%以上。一輪輪的國采后，各省份的帶量采購也逐漸開始，全國各地針對藥品、耗材類醫療用品實施自己的帶量采購政策。包括醫藥和醫療器械在內的醫療健康行業迎來了帶量采購常態化。

 

帶量采購的實施引發了業務的轉型和變革，對企業的人力資源管理也提出了前所未有的挑戰。

為了更好地幫助企業了解帶量采購政策影響下的企業組織發展與人力資源管理趨勢，怡安翰威特發起了《帶量采購對醫療健康企業組織與人才管理的影響》專題研究，邀請了13家（見附錄）領先外資藥企和本土藥企的人力資源負責人、業務伙伴、人才發展、SFE等專業人士共同參與了本次研究，圍繞業務、組織、人才、薪酬、溝通等多方面的影響和實踐進行了深入的訪談和討論。以下是本次調研的主要發現。

 

一、 帶量采購影響下的業務轉型

 

從醫院市場來看，帶量采購決定了60-70%份額， 中標企業中，帶量采購前市場份額不大的企業完成了以價換量，市場份額大的企業可以說是量價齊跌，整體銷售收入明顯下降，而對于未中標企業來說，這部分的市場份額已經失去了。所以不論是否中標，院內余量市場都會是大家必爭之地，業務面臨生存問題。

 

醫院市場受限后，拓展零售市場、深入縣域市場和社區衛生中心的重要性逐漸凸顯。隨著“處方外流”的加速，處方藥在零售藥店的可及性提升，零售市場逐漸擴大。

根據公開數據顯示， 2019年中國零售渠道業務占整體藥品業務的18%，2015-2019年復合增長率達到8.0%，超過整體藥品市場的6.1%，其中網上藥店2019年實現了44%增長。

市場上多家企業搭建并完善了線上+線下雙通道的新零售團隊，搶奪零售賽道的覆蓋。同時，分級診療政策的落地也給社區醫院、縣域醫院帶來了更多業務機會，越來越多的企業建立自己的縣域團隊，加快市場滲透。

 

成熟產品漸漸被帶量采購，未來業務的增長引擎還是要靠新藥。2020年怡安翰威特人力資本調研發現， 領先外資藥企2019年實際業績增速超過了20%，一些高增長公司更是達到了30%以上，而這背后是新產品乘著國家醫保談判準入的東風，達到了快速的上量增長。

 

 

面對成熟產品在院內市場的帶量采購，我們觀察到藥企在業務轉型上呈現四大趨勢：區域化、零售化、數字化和創新化，這四個業務轉型關鍵詞，也指導了人力資源在組織與人才方面的變革。

 

二、 區域化下的人力資源管理趨勢——構建區域制組織運營模式，培養復合型銷售和準入人才

 

業務區域化的背后是政策區域化和產品成熟化。國家集采的落地和實施情況在各個省份不盡相同，同時各省份也有自己的帶量采購政策，多區域不同節奏、不同要求的政策需要以區域為核心的組織形式，更好響應當地政策的變化。

同時，對于進入帶量采購名單的產品而言，多為臨床用藥理念十分成熟的產品，不同治療領域、不同產品之間的專業知識壁壘降低，多產品混線銷售更能發揮效能，而相比于BU制強調治療領域和產品的特點，區域化強調地緣性，更利于多產品的聯動。

 

區域化在組織層面，有三種具象的體現。

第一種是剝離成熟產品成為獨立公司 ；

第二種是公司內部成熟產品集合，成立成熟產品事業部，以區域制的形式來運轉 ；

第三種則是虛擬區域制，也叫做“省長/縣長制”。

現有BU制公司中，為了更有效驅動區域層面的工作，在區域內任命一位負責人，協調區域內政府事務、商務招標、大客戶管理、銷售等多職能的合作，加速準入團隊和銷售團隊的配合。

在這個過程中，為了更好激勵跨部門合作， 區域業績結果達成會成為這些部門的獎金考核KPI，且占比超過50%。 虛擬的組織管理和落地的績效管理雙管齊下，為區域業務的更好發展護航。

虛擬區域制更多是外資企業現有組織架構內的敏捷性體現，對于本土企業而言，原本就業務區域化的組織中，也逐漸將政府事務、大客戶管理等職能管理放入區域分公司，加強區域內的協同效應。

 

無論是跨治療領域、跨產品的銷售組織，還是跨部門協調合作的區域虛擬組織，都對人才提出了新要求。

 

銷售團隊中，因為帶量采購的實施，業務收入模式發生改變，人員結構優化，出現了針對帶量采購產品的專隊銷售人員，他們和傳統的醫院銷售相比，工作模式和客戶群體的差異帶來了核心能力要求的差異。

工作模式上，帶量采購的實施是以區域為單位，而非定點個體醫院，因此銷售團隊也以區域為單位作戰；

客戶群體上，因為負責的產品都是進入帶量采購的成熟產品，醫生和患者都很熟悉產品，相比傳統銷售關注建立臨床用藥理念和知識，他們更注重產品多渠道的推廣和覆蓋，因此除了院內的臨床醫生外，院外的藥店、線上平臺、區域內的政府官員等都成為日常需要接觸的對象，處方藥推廣模式逐漸“消費品化”；

核心能力要求上，也從專業知識、院內KOL管理，轉為外部政府等多方關系維護、政策敏感度等。

同時，隨著市場的不斷下沉，縣域銷售團隊一直在擴大，他們跟核心市場銷售相比，就需要更多的開拓能力，解決問題的能力。縣域市場關注的是經驗和關系，而非專業的學術知識，因此縣級或鄉鎮醫院醫生、本土醫藥企業銷售代表等可以成為人才來源。

 

準入團隊中，從只有中央和區域政府事務的“小準入”模式，到中央和區域政府事務、商務、大客戶管理、政策研究、衛生經濟學等團隊復合的“大準入”模式，以及虛擬組織中需要協調多部門的“省長/縣長”模式，準入能力的復合化要求也逐漸從組織層面轉移到了個體層面。

因此，有些公司正在培養區域綜合準入的角色，一人覆蓋區域內政府關系、商務和大客戶管理的多重職責，更快、更敏捷地響應區域需求。

 

從人才來源上來看，具備這些多職能經驗的人群在市場上并不多，企業更多是識別內部有潛力的區域銷售經理或準入經理；從人才發展和保留上來看，則面臨著較大的挑戰， 如何從“專才”培養成“一專多能的通才”：多部門輪崗或實際業務場景逐漸培養？人才培養出來后如何有效地保留：更高的薪酬或更有吸引力的發展通道？不同的企業在嘗試著不同的解決方案，我們也將持續關注市場的動態。

 

三、 零售化下的人力資源管理趨勢——組建新零售團隊，加大薪酬激勵，吸引跨行業人才

 

處方外流和處方藥線上銷售管理條例的頒布，為轉型零售化提供了政策支持，企業也逐漸建立了藥品新零售的業務模式， 根據怡安翰威特2020年人力資本調研數據，2019-2020年零售渠道的銷售團隊人數增長了30%。

 

在這個組織模式中，同時具備線下和線上兩個大渠道，線下渠道區分全國大連鎖藥房和其它藥房兩支團隊，針對全國大連鎖藥房，關注對總部連鎖采購的影響，針對其它藥房，則需要利用經銷商、多渠道平臺等實現對門店的影響；線上渠道主要利用已有B2C或B2B電商平臺，例如阿里大健康、京東大藥房、藥師幫等，通過平臺合作實現線上銷售。

 

 

相比本土企業，外資藥企在零售渠道并不占有優勢，如何更好促進零售渠道的業務發展呢？線下處方外流的流向更多是醫院周邊的藥店，現在的轄區管理中，多數公司是醫院+掛靠藥房的形式。

對于醫院銷售來說，醫院銷售空間縮小后，藥房自然成為轉移渠道，同時為了激勵藥房銷售的配合，這部分的銷售收入會被同時算成兩支團隊的業績，以達成雙贏的局面。

同時，根據怡安翰威特2020年醫藥行業銷售激勵調研數據， 相比2019年，2020年目標獎金增長了17%，目標獎金占比維持在36%，企業對藥房銷售投入了更多的固定薪酬和獎金的資源，來更好激勵零售渠道的發展。

零售渠道的擴大，除了對現有醫藥行業人才的吸引外，還可跨行業吸引人才。對于線下藥房銷售而言，快消品行業較為接近的奶粉、營養品銷售則是人才來源之一；對線上渠道來說，目前更多是和已有平臺商的對接，因此藥企會從快消品行業中尋找一些有電商渠道管理經驗的人才，利用他們已有的渠道資源，加大對線上平臺的覆蓋。

 

四、 數字化下的人力資源管理趨勢——新設數字化崗位或團隊，加強跨行業人才吸引和融合

 

醫療健康行業的數字化轉型主要體現在三個層面： 產品數字化、銷售渠道數字化、影響方式數字化。

產品的數字化更多應用在醫療器械產品中，例如大設備中的人工智能影像診斷、遠程設備實時數據收集與分析等；銷售渠道數字化則表現為線上互聯網醫院、線上藥房等；影響方式數字化包括了對臨床醫生和患者的影響，通過線上或人工智能等方式，對臨床醫生進行學術理念傳播、遠程處方影響、遠程產品知識應用與教育、技術服務等，借助三方平臺向患者宣傳疾病管理相關知識。

今年在新冠疫情和帶量采購實施后成本壓力下，企業內的數字化轉型進程得以加快，特別是在影響方式數字化方面。

 

為了更好支持業務的數字化轉型，企業的組織和人才管理也在轉型。

 

組織層面，有些公司在原有的架構基礎上新設了數字化相關的崗位，比如市場部新建了數字營銷崗位，SFE和醫學部分別有了自己的大數據分析崗位。

也有些公司成立了獨立的數字化團隊，平行于各大事業部，直接向中國區總經理匯報，團隊中既有數字化營銷、大數據分析、數字化戰略等崗位，也有專門的數字化孵化平臺，集合了外部投資與關系管理、商業化運營與推廣、產品架構與設計等崗位，類似一個小型互聯網產品團隊，通過內外部資源整合，響應企業內部多重業務場景下的需求，并將之數字化、產品化。

 

無論是獨立的數字化團隊，還是各部門下的數字化崗位，具體的崗位職責和人才剖像都和現在醫藥行業的典型崗位有所區別，更多需要從快消品行業、互聯網行業、金融科技行業中獲取相關人才，而藥企在面對這些行業的人才吸引時面臨著挑戰。

 

薪酬方面，以互聯網行業為代表的大數據分析、產品架構與設計類崗位，無論是薪酬水平還是結構上，都和現有醫藥行業的體系有所差異，企業在吸引這類人才時需要突破既有的薪酬管理框架，靈活應對業務需求，比如某些崗位無法適應現有薪酬架構，可以采用市場定價的方法來管理薪酬。

同時，快速激進的互聯網行業文化和傳統的醫藥行業文化之間的差異，也是很多互聯網人才吸引和融合時的壁壘。

 

五、 創新化下的人力資源管理趨勢——多元化激勵新藥研發，差異化激勵新藥銷售

 

近幾年來國家在藥品審評審批方面，給了創新藥很大的政策鼓勵，同時醫保基金池騰龍換鳥，通過帶量采購等舉措降低成熟產品的價格，為創新藥進入醫保騰挪了空間。無論是對外資企業還是本土企業，創新藥的研發與上市都是業務可持續增長的核心。

 

對于外資企業來說，在全球研發鏈條中，中國進入研發階段的早晚決定了產品在中國上市的時間，盡早進入研發階段可以縮短中國和海外在產品上市的時間差，為產品贏取更多的推廣空間。

 

對于本土企業來說，很多研發能力強大的公司也正在經歷“仿創結合”到“創仿結合”的轉型，從企業戰略到薪酬激勵，重點突出對創新藥研發的鼓勵。

特別是在激勵手段上，相比于外資企業更多使用傳統的年終獎，本土企業使用的是激勵性更強、更多元化的項目獎金或產品上市后收入分成獎金 ，獨立于已有的年終獎，項目獎金以研發項目為單位，提前設定好獎金池大小、關鍵節點、發放比例等，過程中具體分配由項目經理根據實際完成情況進行分配，及時、有針對性地激勵個體在項目中的貢獻和付出。

 

上市后收入分成獎金則是針對企業全員的激勵，根據產品上市后的具體收入，達到某個閾值后對產品前三年實際收入進行提點分成，創新藥提點比例高于仿制藥，享有人群包括研發、生產、營銷、支持職能部門，以突出公司對創新藥的鼓勵和全員對產品上市貢獻的肯定。

 

 

新產品上市后對銷售人員的激勵，相比成熟產品也更加激進，更高的目標獎金、更大比例的增長獎、更高的達成獎封頂或更低的達成獎起始，從各個方面突出了企業對新產品資源的投入和對快速增長上量的業績要求。

 

總體來說，區域化、零售化、數字化、創新化下的組織、人才、薪酬管理趨勢，都體現了整個人力資源管理體系與機制在業務轉型下的變革，而在建立完善機制的同時，軟性溝通與影響也是人力資源管理的重點。

 

短期來看，明確未來發展戰略后，建立組織信心、溝通變化、幫助配合落地實施是大家關注的話題，比如跟隨員工情緒變化的多次溝通和傾聽、跨團隊轉崗時充滿儀式感和認可感的握手會、集體面試、空崗信息內部公開市場化等等，都是在實踐中獲得員工認可的優秀經驗。

長期來看，需要更多理解業務變化、關注管理者能力的精進與提升、鼓勵創新和試錯的文化，來更好地建立敏捷組織，應對未來的變革。

 

---

附錄（按拼音首字母排序）：參與《帶量采購對醫療健康企業組織與人才管理的影響》專題研究的企業名錄，在此一并表示感謝！

 

1. 阿斯利康制藥有限公司

2. 拜耳醫藥保健有限公司

3. 葛蘭素史克（中國）投資有限公司

4. 輝瑞投資有限公司

5. 江蘇恒瑞醫藥股份有限公司

6. 靈北（北京）醫藥信息咨詢有限公司

7. 默沙東（中國）投資有限公司

8. 齊魯制藥集團

9. 賽諾菲（中國）投資有限公司

10. 上海羅氏制藥有限公司

11. 施維雅（天津）制藥有限公司

12. 衛材（中國）藥業有限公司

13. 正大天晴藥業集團股份有限公司