70年來一直強調競爭和財務

國家發改委40多名辦案人員，竟被困在一家公司長達6小時，這是時任國家發改委反壟斷局處長徐新宇最難忘的經歷之一。

2013年，國家發改委開始對醫療器械領域進行反壟斷調查，美敦力因涉嫌價格壟斷進入了辦案人員的視野。2016年4月，徐新宇帶隊到美敦力突擊檢查，但過程卻大大出乎他的意料。

徐新宇回憶道：從上午9點，到下午4點，美敦力的工作人員一直在對抗調查，相關負責人躲在辦公室喝咖啡。跟美敦力管理層和美國總部溝通了十多次，美敦力才最終決定配合調查。

最終經國家發改委查實，美敦力通過直接固定經銷商轉售價、毛利率、最低投標價等方式，限制了產品的市場競爭，一些特定品種消費者別無選擇。

最終，美敦力被罰1.185億元，成為中國醫療器械領域反壟斷首案。

但美敦力畢竟是世界醫療器械巨頭，小小波折并沒有影響大局。2016年，美敦力以288億美元的營收，首次超過強生醫療器械，成為全球醫療器械領域的“天下第一”。

美敦力的創始人之一厄爾?巴肯曾在1976年的股東特別報告中表示：賺錢不是美敦力的目的，但不做好財務工作，其它的目標將毫無意義。

全球藥企大部分強調研發，很少有明確提出重視財務的公司。美敦力是一個特例。

01 在車庫起步 靠起搏器聞名

1949年，美國誕生了一個普普通通的的醫療設備修理鋪子。和蘋果公司一樣，美敦力也是誕生于一間車庫。

厄爾·巴肯和帕爾默·赫蒙斯利兩位創始人希望能用醫療技術改善人們的生活質量。厄爾熱衷于發明，高中時就負責電影放映機和電器設備維修；帕默赫則鐘情于商業，十幾歲就創辦了自己的制冰公司。

作為厄爾的姐夫，帕默赫很了解厄爾的才干。厄爾主修電氣工程研究生，大部分業余時間都泡在醫院，沒事就幫忙修理醫療設備。這讓帕默赫就到了一個商機：有修理技術，有醫院資源，那還等什么呢？

厄爾·巴肯在美敦力車庫工作

兩人得到幸運女神的垂青。1950年，兩人找到了波士頓的桑伯恩公司，利用自己的技術和人脈為其銷售醫療設備。帕默赫也想盡辦法，搭建與醫生交流的平臺，深入了解醫生和醫院的實際需求。

在此過程中，明尼蘇達大學醫院的一位心臟外科醫生C沃爾頓·利勒海，成了美敦力歷史上至關重要的貴人。

在與沃爾頓的交流中，兩人發現，一些心臟病患者需要在手術后的愈合期間，安裝起搏器，但是當時的起搏器大而笨重，需要插電源。當時用電不太穩定，每到停電，患者就面臨死亡的危險。沃爾頓想要的是一種可以用電池供電的新型起搏器。

發明達人厄爾只花了不到一個月，就實現了沃爾頓的想法。

1958年，美敦力生產了第一個電池供電的可穿戴外部起搏器，沃爾頓激動地對新型心臟起搏器的成功發明多次撰寫文章，美敦力也因此聞名遐邇。可穿戴的起搏器，奠定了美敦力醫療器械大王的堅實基礎。

在起搏器的加持下，美敦力的銷售額從最初不到8美元的月收入，迅速突破50萬美元，正當兩人為此歡欣鼓舞時，一場金融危機幾乎讓美敦力破產。

02 融資并購史

1960年10月20日，倫敦的黃金價格上漲到每盎司41美元，比正常價格高出6美元。美元貶值，布雷頓森林體系開始崩塌，短短半個月時間，美國的黃金儲備流失14億美元。

金融危機讓美敦力元氣大傷，但研發、員工工資不能停。兩位創始人不僅無薪工作1年多，還到處借款，試圖說服有實力的而企業投資這家“前景無限”的公司。在遭遇連續拒絕之后，終于有一家風險投資機構愿意給出橄欖枝，但前提是：公司要敲定新的發展方向。

帕爾默尋找投資者的中央大街

在1960年的董事會上，美敦力確定“讓患者重拾有意義的生活”成為公司的重點發展原則。

美敦力的原則還包括：不參與自己無法貢獻獨特價值的領域；成為最高的行業標準；維持增長；獲得等價的利潤等等。

在美敦力獲得的首次融資后，這家公司不可避免地開始圍繞“盈利和增長”指揮棒。

1977年，美敦力在紐約證券交易所上市；1985年成為美國財富500強上市公司；1991年的年銷售額突破10億美元。中國國家發改委啟動醫療器械反壟斷調查的2013年，美敦力全球收入超過了160億美元，已是一個龐然大物。

在這期間，美敦力依靠不斷的投資并購擴張自己的版圖。1989年，自威廉·喬治任美敦力CEO開始，投資并購成為了美敦力發展的重要主題，從起搏器，逐漸拓展到脊柱、支架、胰島素等多個領域。

據健識局不完全統計，1989年至今，美敦力有超過100個收購并購項目，并購投資超過30億美元的超過5個。其中，收購柯惠醫療的金額接近500億美元，號稱醫療器械歷史上最大的并購案。

在脊柱業務放緩之后，美敦力提出了新的三大戰略：創新、全球化、經濟效益。持續增長的需要越來越緊迫。

柯惠醫療擁有微創外科、腦、神經、呼吸等多條產品線，以及多個一體化解決方案和疾病管理項目，2014年營收接近100億美元。美敦力2015年完成收購柯惠，從一個產品供應商轉變為綜合醫療服務商。時任美敦力CEO的奧馬爾?伊什拉克曾公開表示：交易的核心目的是完善戰略和業務定位。

一個真正可以問鼎醫療器械之巔的企業來了。

03 多項領先 成就標桿

新冠疫情期間，號稱“救命神器”的人工心肺機ECMO被頻頻報道。

ECMO的全球市場上，LivaNova、邁柯唯和美敦力一直占據前三。新華社曾撰文稱，新冠疫情救命的設備，核心技術全部掌握在跨國醫療器械企業，國內完全依賴進口。

而在疫情期間，多家媒體爆料：美敦力計劃收購三大ECMO企業之一的LivaNova，進一步擴大對ECMO的壟斷。

美敦力在多個醫療器械的細分賽道領域成為了無與倫比的行業標準。目前，心臟及血管、微創、恢復性療法及糖尿病四大業務，正在同步推進。

沃倫·莫斯頓（Warren Mauston） 第一個從心臟永久起搏中受益的患者

在傳統業務之外，美敦力最近在手術機器人上開始挑戰達芬奇。2021年10月，美敦力宣布Hugo RAS外科手術機器人已經獲得CE認證。有分析表示：美敦力將搶占全球手術機器人至少20%的市場。

在中國市場上，美敦力經歷了一波三折。

1989年，美敦力正式進入了中國市場，1996年設立辦事處。當時中國市場的銷售額不到總收入的2%，但增速卻在40%左右。

不僅如此，美敦力的心臟起搏器等優勢品種在中國基本沒有競爭對手。借助與原國家衛生部及中華醫學會的合作，美敦力帶動了一大批從事心臟起搏器植入的醫生，迅速覆蓋國內的醫院市場。

2015年，時任美敦力全球CEO的伊什拉克曾對媒體表示：中國遲早是全球最大的醫療市場。雖然美敦力面臨著中國監管辦法的調整，以及醫療系統腐敗等一系列挑戰，但中國市場的回報要遠高于風險。

這話說完的第二年，美敦力就被反壟斷調查。

事件起因是一封來自美敦力的內部郵件，稱有糖尿病患者在住院期間，經過科主任推薦，購買了美敦力的胰島素泵。美敦力工作人員強調：該患者正在四處詢價，希望各位同事保護好價格。

時任國家發改委價格監督檢查與反壟斷局副處長吳東美表示，類似的郵件有上萬封，有105封能夠證明美敦力違法。最終美敦力被罰超過1億元。

除了價格壟斷，美敦力頻繁因產品質量問題而召回。僅在2021年，美敦力就在中國發起8次召回，其中有3次1級召回，涉及除顫器、覆膜支架系統等。

另外，美敦力在中國正遭遇集采政策的影響。2020年底的冠脈支架集采中，美敦力一款支架從1.8萬直降到648元。美敦力CFO Karen Parkhill曾明確表示，業績下滑與中國的集采有關。

國產替代加速，集采常態化，即使作為醫療器械的天下第一，也不得不重新思考自己的定位問題。

04 重估自己，戰略轉型

今年2月底，美敦力發布的2021財年三季報顯示：全球營收77.75億美元，穩中有進，但凈利潤卻同比下滑33.68%。

隨后，美敦力CEO Geoff Martha 宣布，美敦力正進行重組，以讓自身處于更好的競爭地位。

他強調，美敦力必須重新開始。

在新的框架當中，美敦力計劃將原有業務拆分成20個業務部門，并制定新的運營標準和程序。根據Geoff Martha的說法，核心目的是簡化流程，讓美敦力可以從競爭對手那里搶占市場份額。

美敦力已經是全球的老大地位，但面臨激烈競爭。雅培、波士頓科學等巨頭緊追不舍，中國的很多醫療器械企業，在一些細分領域也開始挑戰美敦力的地位。在中國市場上，藍帆醫療、威高骨科、微創醫療等通過集采，分食美敦力原有的市場。

美敦力也有自己的辦法。2019年的時候，美敦力就開始設立專門的基金和并購團隊，收購國內有成長性的醫療器械企業。

除了基于產品競爭的調整之外，Geoff Martha認為，美敦力的轉型，也要重新審查其使命宣言。他自信的認為：并非所有初創公司都有實力和資金能跟美敦力競爭，美敦力的新文化，將采取更有競爭力的思維方式。

至于是何種思維方式？Geoff Martha并沒有過多透露，只表示：總體意圖沒有改變，但要反應新的行業發展現狀。

美敦力最初的目標是讓所有患者重拾有意義的生活。全球第一的美敦力，或許可以做到在持續增長和減輕患者負擔之中找到一個新的平衡。

新的醫療時代，需要敢為天下先的美敦力。

文 | 大衛

運營 | 言寧

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