四川大學華西醫院醫院管理研究所  王曉冬

一個良好運轉的管理體系需要一個嚴謹的閉環，閉環有始有終，始終呼應，環環相扣。我們在實施醫院績效薪酬管理的過程中，也面臨這樣的問題，管理者往往感覺好像缺少些什么，感覺總有哪些缺憾，可能的原因也許是沒有深入理解績效薪酬管理的閉環到底是什么？閉環（閉環結構）也叫反饋控制系統，是將系統輸出量的測量值與所期望的給定值相比較，由此產生一個偏差信號，利用此偏差信號進行調節控制，使輸出值盡量接近于期望值。在管理實踐中，最常見的閉環是PDCA循環，在這個閉環中，計劃、執行、檢查、處理都承擔著非常重要的管理職責，任何一環的缺失，都將造成管理回路的缺陷，無法持續運行，嚴重影響管理效能的輸出。

在績效薪酬管理領域，也存在一個重要的閉環，除去基本的管理PDCA循環外，更重要的是體系框架的內容閉環。筆者認為，導向/戰略、機會/資源、考核、核算/分配、調控，構成了科學、適宜的績效薪酬體系閉環。

1.戰略/導向

績效薪酬管理的原點是戰略，進一步說戰略的核心是導向。沒有明確的戰略/導向的績效考核體系是存在嚴重缺陷的，同時，戰略/導向出現偏差的績效考核體系也會造成方向性的失誤，給醫院帶來嚴重的影響。傳統以收支結余為考核核算方式的績效薪酬管理模式，其本質是以財務結局代替績效表現，其導向非常明確地指向了“增加收入，控制成本”，從財務結余的導向上無法體現公立醫院高質量發展的內涵要求，即財務收支良好不等于高質量發展的內涵建設有效，財務結局僅僅是資源投入產出在經濟層面的貨幣表達，無法體現質量、效率與公益性。

2.機會/資源

大多數醫院在績效薪酬管理體系中往往忽略機會/資源。機會與資源代表著被考核者創造卓越績效成果的前提條件，“巧婦難為無米之炊”，是機會與資源影響績效與薪酬結果的最好詮釋。機會與資源的提供代表著管理層對團隊能力的評估，同時也是績效與薪酬管理全過程中體現公平性的關鍵環節。我們常常說的不公平，一方面有結果的不公平，另一方面也有機會與資源的不公平，我們很難實現結果的公平，但我們能夠在提供機會與資源環節體現最大程度的公平。從醫院管理實踐來說，公平地提供機會與資源，也是擺在管理者面前的一大難題，如何通過評價體系科學地實現機會與資源的公平獲取，而非均等獲取。

3.考核

考核是對接戰略最直接的表現形式，體現在考核的對象、內容、評價方式等等。很多醫院用經濟指標代替考核，在考核體系中無法突出核心的戰略及導向，這都將導致績效管理效果大打折扣。考核要素中最直接的體現是指標，最難設計的是尺度/標桿。指標紛繁復雜，尺度/標桿更是難以設定，最終將績效指標結果與尺度/標桿進行對比從而形成量化考核結果，其轉化的過程與方法，對管理者來說更是一項重大挑戰。

4.核算/分配

形成科學的考核體系后，面臨的另一個難題即是核算/分配。其核心就是將考核的量化結果轉化為貨幣表現形式。傳統以收支結余方式實施的核算與分配，即是將貨幣形式在考核、核算與分配環節進行合并，雖然避免了考核指標量化結果轉化為貨幣的難點，但其忽略了相關的質量、效率等內涵指標，缺陷顯著。從核算和分配的層次上看，模式多樣，一種是醫院到個人的核算/分配，一種是從醫院到團隊（科室或醫療組），再從團隊到個人的核算/分配模式。在第二種模式下，如何避免兩個環節導向的差異，是體現績效導向或醫院戰略的重要命題。

5.調控

不是所有有價值的勞動行為都能精準量化。德魯克說過，凡是不能量化的都不能管理，筆者認為這是基于傳統工業、商業及服務行業而言，且存在替代量化或轉化量化的可能性基礎上的管理精髓。醫院作為人類社會最復雜的組織體系，核心是臨床醫療行為，但從價值補償層面，僅僅對部分行為進行了經濟性定義，如手術等臨床操作。在臨床工作中，醫護還必須履行無法體現在價值補償層面的職責與任務，如患者術前談話、下鄉支援等等。管理者必須以“柔性”及“統籌”的思維方式，處理大量的在價值補償中無法體現的行為及結果，用計算器算出來的績效獎金，永遠不可能是最適宜和公平的結果。

綜上，實現閉環對醫院績效與薪酬管理來說是必要的，也是極具挑戰的工作，涉及到從宏觀到微觀、從戰略到戰術、從非經濟性評價到貨幣性表達等多重轉化。我們必須以系統性的視角，或者以更深邃的哲學視角審視我們的管理，重構閉環，最終實現醫院的高質量發展。

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