▍來源/思齊俱樂部

▍作者/Felix Yao

大批藥企，將迎架構(gòu)調(diào)整

醫(yī)療體制改革逐步深入且趨于穩(wěn)定，醫(yī)保藥品目錄調(diào)整、國家藥品集中采購、基本藥物目錄調(diào)整規(guī)則逐步明確，政策之間聯(lián)動增加，促使醫(yī)藥市場競爭格局發(fā)生變化，創(chuàng)新藥企業(yè)異軍突起，仿創(chuàng)結(jié)合藥企大浪淘沙，而傳統(tǒng)仿制藥企業(yè)則舉步維艱。

中國醫(yī)藥工業(yè)的特色就是仿制，企業(yè)賴以生存于仿制藥銷售。無奈，醫(yī)改加速，致使諸多藥企戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身不及時，造成困境。制藥網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，今年以來，已有十余家醫(yī)藥企業(yè)宣告破產(chǎn)，如重慶天生制藥有限公司等。

破產(chǎn)原因諸如資金鏈斷裂；有債務(wù)問題；員工糾紛，被法院列入黑名單；很大一部分都是因為企業(yè)戰(zhàn)略失當，導(dǎo)致經(jīng)營難以為繼。

仿制藥企業(yè)面臨的窘境

1、企業(yè)戰(zhàn)略不明確

著名仿制藥企業(yè)T司戰(zhàn)略失當，核心產(chǎn)品失控，被列為極易破產(chǎn)企業(yè)名單。該分析使用了來自信貸風險監(jiān)控公司CreditRiskMonitor的數(shù)據(jù)，該公司使用FRISK評級來計算公司破產(chǎn)的可能性，該評級指標基于諸如信用機構(gòu)評級、股票波動率、財務(wù)比率、眾包用戶數(shù)據(jù)等多個因素，其中T司被列為極易破產(chǎn)公司之首位。

可見，戰(zhàn)略失當對仿制藥企業(yè)影響極大，全球仿制藥老大也難逃一劫。

 

2、創(chuàng)新藥銷售占比低

按照創(chuàng)新藥和仿制藥銷售比重分類，目前中國藥企主要為傳統(tǒng)創(chuàng)新藥企業(yè)，新型創(chuàng)新藥企業(yè)和仿創(chuàng)結(jié)合藥企。

傳統(tǒng)創(chuàng)新藥企一般以外資藥企居多，經(jīng)歷百年歷史，類似輝瑞、諾華等；

新型創(chuàng)新藥企主要為本土創(chuàng)新藥企業(yè)，創(chuàng)立時間不久，商業(yè)化程度不高，例如信達生物等。

仿創(chuàng)結(jié)合藥企目前占一大部分，企業(yè)尚未完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，仿制藥銷售收入占總體營收比例較高，而創(chuàng)新藥還尚未真正發(fā)力。

仿創(chuàng)結(jié)合藥企目前最為艱難，受政策影響和創(chuàng)新藥研發(fā)進程緩慢等因素制約，處于前有狼，后有虎，夾到中間，相當難受。這一類藥企寄希望通過架構(gòu)變革增加競爭力，促進營收的需求最大。

3、創(chuàng)新藥管線布局不合理

過去，大部分仿創(chuàng)結(jié)合藥企第一代領(lǐng)導(dǎo)人成功完成原始積累，以營利為導(dǎo)向，以市場為需求，以市場容量為參照，關(guān)注盈利速度，在較短時間內(nèi)打造過十億大品種。

這些企業(yè)不需要像傳統(tǒng)創(chuàng)新藥企（外企）一樣，進行研發(fā)管線布局，或進行長期研發(fā)管線研究分析，最終會出現(xiàn)很多仿創(chuàng)結(jié)合企業(yè)管線上產(chǎn)品寥寥無幾，很難形成合力。

仿創(chuàng)結(jié)合藥企如果沒有競爭力的創(chuàng)新藥研發(fā)管線，那么組織架構(gòu)，營銷能力，渠道實力等因素對企業(yè)營收影響甚多。

仿創(chuàng)結(jié)合藥企組織變革五大考慮因素

作為藥企領(lǐng)導(dǎo)者在進行組織架構(gòu)變革過程中應(yīng)該考慮如下因素：

1、三化是趨勢。

醫(yī)療體制改革對藥企運營造成挑戰(zhàn)，制藥企業(yè)組織架構(gòu)變革呈現(xiàn)專業(yè)化、偏平化、效益化趨勢。

專業(yè)化確保企業(yè)保持行業(yè)競爭力，偏平化加速企業(yè)應(yīng)變政策環(huán)境變化，效益化確保目標實現(xiàn)且低成本考量。

例如，兩年前，輝瑞七人以下帶人經(jīng)理均調(diào)整為業(yè)務(wù)貢獻者；又如諾華腫瘤市場總監(jiān)帶高級經(jīng)理，取消市場經(jīng)理職級，既偏平又節(jié)約成本。

2、縱橫相交形成產(chǎn)品線矩陣。

明確企業(yè)治療領(lǐng)域特色及定位，縱向建立梯度分布的企業(yè)產(chǎn)品線梯隊，橫向形成創(chuàng)新藥、獨家品種、仿制藥、中藥矩陣。

然后，力爭通過幾年時間，打造一款20億爆款領(lǐng)軍品種，幾個10億大品種，多個5億常規(guī)品種和數(shù)十個過1億的潛力品種。例如，正大天晴產(chǎn)品線梯度矩陣，持續(xù)涌現(xiàn)現(xiàn)金牛產(chǎn)品。

3、未來競爭是管線競爭。

成功的管線研發(fā)戰(zhàn)略助藥企致勝十年乃至更長。優(yōu)先考慮企業(yè)未來管線創(chuàng)新品種銷售模式，考慮管線產(chǎn)品與企業(yè)現(xiàn)有治療領(lǐng)域特色結(jié)合，鞏固企業(yè)治療領(lǐng)域優(yōu)勢地位，為管線新品上市奠定基礎(chǔ)。

例如全球TOP5藥企（全球管線）均專注于腫瘤、免疫等未被攻克疾病治療領(lǐng)域，從輝瑞產(chǎn)品管線可以看到，不斷加強腫瘤、免疫管線投入。

4、數(shù)字化紅利仍在冰山下。

除了管線競爭，數(shù)字化營銷亦是趨勢，提前布局數(shù)字化營銷多渠道，搶占醫(yī)藥數(shù)字化政策紅利。

例如恩華入股“好心情”，后續(xù)獲得更大融資，同時啟動企業(yè)自創(chuàng)麻醉數(shù)字化營銷平臺-“醫(yī)華”。

5、變是為贏。

穩(wěn)健變革，幫助企業(yè)業(yè)務(wù)成長，根本性變革對企業(yè)帶來消極影響。考慮業(yè)務(wù)穩(wěn)定增長的基礎(chǔ)上，進行組織架構(gòu)變革，符合醫(yī)藥企業(yè)競爭需求。例如輝瑞每兩年進行一次組織架構(gòu)變化，幫助其釋放組織活力，但是抗感染、心血管等優(yōu)勢領(lǐng)域保持相對穩(wěn)定。

仿創(chuàng)結(jié)合企業(yè)組織架構(gòu)變革方向

藥企組織架構(gòu)變化涉及方方面面，企業(yè)需要結(jié)合自身優(yōu)勢、治療領(lǐng)域產(chǎn)品組合、營銷實力以及人員能力等多種因素，綜合考慮不同組織架構(gòu)對企業(yè)業(yè)務(wù)積極推進。對于企業(yè)經(jīng)營模式，大體為以下兩種：

1、以招商為核心企業(yè)：

“變革中前進”是這一類企業(yè)的顯著特點，招商優(yōu)勢非常突出，仿制藥尚未形成一定規(guī)模。而招商要突出渠道優(yōu)勢，弱化市場功能，對招商產(chǎn)品學術(shù)支持即可。

而企業(yè)的創(chuàng)新藥成立獨立業(yè)務(wù)部門，按照創(chuàng)新藥推廣模式進行布局，這一變革已經(jīng)有成功案例，三生制藥在創(chuàng)新藥業(yè)務(wù)部設(shè)置方面就卓有成效。

2、直營業(yè)務(wù)為核心企業(yè)：

對于直營業(yè)務(wù)為主的仿創(chuàng)結(jié)合藥企，由于部分創(chuàng)新藥商業(yè)化，既往有一定的直營基礎(chǔ)，在設(shè)置企業(yè)組織結(jié)構(gòu)過程中比較重視突出治療領(lǐng)域優(yōu)勢，形成一定的品牌效應(yīng)。

以創(chuàng)新藥為推廣核心，帶動仿制藥形成一定治療格局。目前國內(nèi)幾個頭部大企業(yè)均完成了組織變革。

 

無論企業(yè)架構(gòu)如何變革，都要把人的因素，放在首位。對于核心管理崗位，人才是保證架構(gòu)釋放積極效能的有力保障，一旦缺失人的因素，將降低組織架構(gòu)變革成功幾率。

此外，也要考慮在組織變革中被動選擇的員工，對這一類員工的妥善安置，也將彰顯企業(yè)以人為本的精神。

年底到了，藥企何去何從？