在中國醫藥界，阿斯利康是先鋒，也是另類。這兩個獨特的標簽并非與生俱來，而是和阿斯利康中國的掌門人王磊密切相關。

在2013之前，阿斯利康是一家典型的跨國藥企，具有跨國藥企所共有的優勢，也面臨一樣的危機和挑戰。在2013年王磊加入阿斯利康后，這家藥企的軌跡發生了明顯有別于同行的轉向。當這種轉向剛剛啟動時，外界有觀望也有好奇，有不解也有質疑。八年后的今天，這些轉向有的已被證明，成為行業轉型的風向標；有的仍顯超前和異類，需要更長的時間去驗證。

其中一個已被證明的市場策略，是阿斯利康的縣域策略。八年前王磊加入阿斯利康，負責消化、呼吸和麻醉業務部，他從覆蓋基層醫療機構的呼吸霧化中心做起，大幅增強了基層醫療機構的呼吸診療能力，在此基礎上鞏固和拓展了阿斯利康的呼吸類藥物市場。也是從上任第一年的2013年起，王磊開始組建縣域營銷團隊，并在2020年疫情期間各大藥企紛紛收縮業務人員的背景下，反其道而行之地繼續擴張縣域團隊，直至如今的4000人之眾。這個團隊不僅僅是賣藥，而是圍繞主要的疾病病種，幫助基層醫療機構建設專業科室，培訓醫生，提升診療能力。如今，阿斯利康的縣域策略成為行業的風向，是藥企同行爭相效仿的標板。

另一個正在實施中的市場策略，是阿斯利康跨出藥企的圈子，與診斷、設備、AI及互聯網企業聯手打造創新醫療新生態，包括國際生命科學創新園，包括圍繞呼吸、腫瘤、心血管、腎臟、代謝、消化等病種，打造以患者為中心的診療一體化全病程解決方案。如今，這一策略已落實為14個創新中心項目，在全國7000余家醫院落地。

在2020年11月的上海進博會上，王磊進一步展示了阿斯利康在互聯網醫療領域的布局，與高瓴創投達成“互聯網醫院”項目的戰略合作，從患者和醫生入手，支持打造有別于互聯網平臺企業的網絡診療模式。

在王磊執掌阿斯利康中國的八年間，這家藥企的中國銷售總額在2020年達到了53.8億美元，團隊擴充到了逾1.8萬人，令中國成為阿斯利康在全球的第二大市場，也令阿斯利康成為中國第一陣營的跨國藥企。

△ 阿斯利康全球執行副總裁，國際業務及中國總裁 王磊

4月的一天，阿斯利康全球執行副總裁、國際業務及中國總裁王磊，在上海阿斯利康中國總部接受了八點健聞的專訪。訪談的話題從縣域拓展策略開始，延展到互聯網跨界模式的探索。王磊在這些話題上的見解，大多都超越了一家藥企領導人的視野。而在所有的見解的底層，以患者為中心是不變的邏輯主線。它不再是抽象的口號，不再是包裝在藥品銷售上的漂亮標簽，而是阿斯利康中國所有市場戰略和策略的真實原點。

往基層賣藥的前提，是先幫基層把醫院建好

從2015年起，阿斯利康中國就創建了專門的縣域團隊，意欲打開基層醫療市場。五年來，這個團隊從最初148人的一個邊緣組織，滾雪球般壯大到如今高達4000人的“虎狼之師”。

與此同時，阿斯利康也完成了全產品線在縣域一級的布局，并借此穩固了跨國藥企中國市場老大的位置。

近年來，隨著國家力推分級診療以及縣域醫共體建設的逐步落地，基層醫療市場的潛力日益凸顯，也引來了更多同行的關注和競爭。提前落子的阿斯利康要如何守住自己的地盤？

八點健聞：在外資藥企中，阿斯利康對中國縣域市場的覆蓋和穿透力是最強的。我們也看到這幾年，隨著大城市大醫院的藥品采購量越來越飽和，很多藥企都開始轉向縣域市場，但大多數效果不佳。能不能分享一下阿斯利康成功的秘訣？

王磊：我們對基層還是充滿熱情的。基層醫院面臨的最大問題是診療能力不足，老百姓不信任它，有病拖著，實在不行跑大醫院去看。所以你會看到很多基層的大病患者，只要有機會有條件，爬也爬到上級大醫院去。如果不改變這個現狀，基層市場絕對做不起來。

我們目前積極支持各個省一起來做基層的疾病篩查，把好的診療技術送到下面，增加基層醫院的診療能力，比較時髦的說法就是給基層“賦能”。

八點健聞：能不能具體說說？

王磊：比如原來沒有胸痛中心的，我們就支持協會幫他建。原來沒有霧化治療室的，治療哮喘不行，我們也幫他建。針對“三高”人群，我們幫助醫院把血糖、血壓、血脂的相關診療能力整合在一起，在一家醫院里就能把“三高”的問題都解決了。

八點健聞：這種做法看起來很重，不像是藥企的份內事，為什么要這么做？

王磊：那是因為看得不夠透。我舉個例子，我們做胸痛中心，很多同事開始也不理解，你做胸痛中心干什么呀，我說把患者救活啊。你知道中國有多少心梗患者是因為送到醫院晚了一點而沒得救的。如果藥企只關心這些患者有沒有吃我的藥，而不關心患者最后的結果，那是短視——患者都去世了，還怎么吃你的藥呢？所以我們覺得，從更早的階段支持醫院的診療能力建設，在基層幫助醫院建胸痛中心，減少患者死亡率，這和賣藥完全不矛盾。

八點健聞：阿斯利康這塊的投入有多大？

王磊：現在還是一個前期投入的階段，阿斯利康在基層放了四千多人，代價肯定是大的。這些員工的薪酬待遇一點也不低，否則你招不到優秀的盡職的人。但這個投入必須要做，這件事必須要做。

八點健聞：做這個事本身能盈利嗎，還是要靠后期賣藥來覆蓋成本？

王磊：我們先不考慮賣藥，如果基層醫院連診斷患者的能力都沒有，那賣什么藥，賣給誰？你肯定還是要把整個診療一體化弄好理順，這是一個塑造市場的過程。到基層，如果你不投入，那就別去了。很多公司光想著去基層賣藥，鎩羽而歸，都是有原因的，市場都沒有，哪有藥給你賣啊。

八點健聞：做到現在，有比較成功的案例嗎？

王磊：有，很多。隨便舉個例子，我們有個在阿斯利康全球得獎的項目——支持前列腺癌診療一體化中心建設，就是獎勵塑造市場。原來基層前列腺癌的診斷，連穿刺都不會做。我們把篩查的生物標記物帶下去，篩完以后檢出了部分陽性指標，但陽性也不全都是癌，還得做穿刺。不少基層醫生掌握不好穿刺那根針，穿刺的點也不對，那就要大量培訓醫生學會穿刺技術。等到學會了穿刺，把病理樣本取出來以后，發現有能力分析診斷病理的醫生又很缺乏，那我們再培訓病理醫生。這個過程都得走通，一個環節都不能落下。我們現在做得很好，全國都做，同步展開，沒有一個省是落下的。

只要眼睛不離開患者，就不算是分神

跨界合作，是阿斯利康中國最大的商業標簽之一。從2015年提出商業創新構想開始，阿斯利康正逐漸從一家傳統的外資制藥企業，轉向創新醫藥的平臺型企業。通過每年舉辦商業創新合作伙伴大會等形式，阿斯利康與制藥、器械、診斷、數字化、資本等領域的合作伙伴合作頻繁。

在阿斯利康中國的朋友圈里，既不乏互聯網巨頭，也有金融資本大鱷。更讓人詫異的是，2019年，阿斯利康宣布獲得中成藥“血脂康”在大陸地區的獨家推廣權，開啟了跨國藥企牽手中藥的先例。一家根基深厚的跨國藥企，為什么要跳出熟悉的舒適圈，出圈后的邊界感在哪兒，我們把問題丟給了王磊。

八點健聞：從縣域市場的打法策略來看，阿斯利康已經是跨界了，從賣藥轉向上游的醫院科室建設、醫生培訓和早篩早治。之前也提到過，阿斯利康最大的障礙是如何在做好自己主營業務的同時，兼顧其它跨行業的創新。為什么會把跨界這件事看得這么重要？

王磊：阿斯利康的主營業務還是賣藥，這當然是個事實。但我還是有個念想，還是希望公司不僅僅是一家賣藥的公司。我總覺得藥企應該是以患者為中心的，應該把圍繞患者中心的解決方案推向市場。人家如果預防得好，就不用吃你的藥。你為什么一定要惦記人家吃藥呢。預防本身也有大量的工作要做，比如早篩，比如運動和營養，這些和藥物診療結合起來，就可以減少藥的用量，或者根本不用藥，這種防治結合的方式不是更好嗎？

如果一家藥企基于自身產品線的關系，把全部精力和資源都集中在晚期治療上，沒有用在早期診斷上，其實也是沒有把資源用好。一家藥企的目標，總不能就是為了讓患者在生命的最后階段用你的藥吧？這不應該是企業的目的。

八點健聞：那是不是意味著阿斯利康的業務結構也會隨之發生變化？因為一旦轉向預防和早篩，腫瘤晚期市場的用藥需求就少了很多。

王磊：我覺得業務結構可以不變，也可以跟著變。沒關系。患者需要什么，我賣什么。他不需要的，我也不想賣。如果預防和早篩市場做好了，我們面臨的大量患者都不再是晚期患者了，那我們就轉向早期治療的市場，這里面同樣有很大的機會。

八點健聞：這種轉變說起來容易做起來難，尤其是還需要得到總部的支持。你覺得阿斯利康能夠這么做的關鍵點在哪里？

王磊：角度，一定是角度。大部分企業沒有去看患者，還是看自己產品為主。當然這也無可厚非，自己的產品投入流水線，每天轟隆轟隆在生產，你的視線無法離開，但你眼睛還是要盯著患者需求。很多人認為“患者為中心”是一句口號，其實錯了，對于阿斯利康來說，這是企業最大的差異化戰略。

八點健聞：跨界一定會帶來合作。阿斯利康更喜歡哪種合作模式，合作中有沒有明確的原則？

王磊：我們會把合作分成幾種形式。第一個是松散型的，就是我們一起做個事，沒有利益關系。第二個就是再緊密一點，我可以代理你的產品。第三個再深一個層次，我可以和你一起研發產品。主要是這三個不同的檔次，但有一點，我們盡可能不去占合作伙伴的利益。如果真要占，那就是戰略合作了。我們的確在幫你，我們付出了，那我們可以有明確的回報，這個大家都可以講清楚的。最終的目的是提供最好的解決方案給患者。

八點健聞：2019年的時候，阿斯利康和綠葉制藥合作，成為血脂康在中國大陸地區的獨家授權推廣方。大家都覺得跨國藥企也來賣中藥，是一件很出格的事。這也算是一種跨界嗎？

王磊：你可以這么理解。但事實上，我們不是跨界到中藥領域，而是我們認為血脂康這個藥是符合循證醫學的，它是天然結晶的他汀，成分也是他汀，不良反應小，適合終身長期服用，又是在中國人中唯一做過臨床驗證的他汀。其它都是拿國外數據，拿白種人數據到國內來做的。這種中等功效的他汀，它更適合用在預防上。還是說回到剛才那個出發點上，我們看的是患者需求，不會因為它是中藥就排斥。當時有人說，你看阿斯利康開始做中藥了，還有人說我們是要逃避集采，根本不是那套邏輯。

八點健聞：怎么把握跨界的邊界感？因為“以患者為中心”還是一個很寬泛的概念，里面的東西太多了。

王磊：這么講吧，如果你覺得這個不是和你核心的治療領域相關的，就盡可能讓別人去做吧。你不要碰，讓別人碰，你就做一個會議主持人，你不用想內容，你參與唄，享受這個結果，也不要碰它的利益。少碰是對的，但眼光要發散，發散不等于都碰，但你要有整合的能力。就跟汽車廠一樣，你非要連個雨刮片都自己做嗎，汽車廠就是個總裝廠，我們做好這個總裝的工作就可以了。

八點健聞：所以你大量的時間都在關注行業之外的事情，會不會被認為是分神的？

王磊：我覺得眼睛不離開患者，不算分神。做到我這個級別，應該關心行業外的事，你不能天天只想著內部的事情。我們現在看得比較多的是器械診斷、康復、互聯網，物聯網，硬件軟件怎么打通。電商也要研究，對于做互聯網的人來說是小菜一碟，對我來講是一個很厚重的事情。你得知道自己很差，永遠知道自己很差，那就對了。

在中國做醫藥行業，不碰互聯網是浪費時間

在眾多跨界合作中，互聯網是阿斯利康最核心的戰略布局。從傳統的互聯網巨頭阿里、騰訊、京東，到醫療圈的互聯網新貴微醫、丁香園，都是阿斯利康的座上賓。2020年的進博會上，阿斯利康對外宣布，與高瓴創投達成戰略合作，支持互聯網醫院發展。如今，這家名為“慧醫天下”的互聯網醫院已經上線。

八點健聞：互聯網醫院已經有很多人在做了，阿斯利康作為藥企來支持做互聯網醫院，會有什么不一樣？

王磊：我們和京東、阿里還是不一樣的，他們是從網絡售藥開始，先面向亞健康人群和健康人群，再向上游布局互聯網醫院。我們一開始就從患者出發，發動醫生，醫生再把自己線下的患者帶到線上，所以我們的醫生都是能叫出患者名字的。我認為這個方式和互聯網企業還是不一樣的，結構、結果都不一樣。

八點健聞：你們相當于是給醫生搭建了一個線上診室？

王磊：對啊。就好比你今天在線下看了個醫生，認識了，建立了信任關系。下次再找這個醫生時，醫生說我在線上有個診所，你到線上來找我更方便，不用排隊了，而且一般的小毛病我在網上就能給你開處方。本來就認識的醫生叫你去網上，你總是放心的吧。要知道有50%的患者是因為不想去醫院才不繼續用藥的，那你當然要做互聯網醫療了。

八點健聞：現在外界看起來阿斯利康可能會有點四不像，既不像是一個藥企，也不像是互聯網企業，你心里對標的是羅氏、諾華這樣的藥企，還是京東健康、阿里健康這樣的互聯網平臺？

王磊：我們都沒去對標。我們覺得自己成不了京東，我們肯定也不是羅氏，不是諾華。我覺得可能今后大家會覺得，在醫療行業里最像阿里的企業，就是阿斯利康了。阿斯利康現在還是個傳統企業，但是對新東西的接受程度，對患者導向的把握是最有互聯網思維的。在中國做醫藥行業，如果不能插上互聯網的翅膀，那不是在浪費時間嗎？

八點健聞：看來互聯網公司給你的啟發特別大？

王磊：非常大。我跟你說，高科技公司、互聯網公司的領導者，我覺得他們進入新時代了，我指的是思想的超前性。傳統行業的人，看待那些闖入自己行業的互聯網人，總會覺得他們不懂自己的行業，會去挑他們在專業上的毛病。互聯網人一開始可能確實不懂，但一旦他學會了、懂的時候，還有你的機會嗎？馬云原來懂百貨嗎，不懂，但他一旦搞懂零售了，做出了盒馬，那還有你什么事？馬云要是懂物流了，你做傳統物流還有什么機會？所以我覺得最重要的，是要有互聯網的思維，傳統行業的人要主動、提前布局，用互聯網思維來改造、升級自己的行業。

八點健聞：你從什么時候開始有這種認知和壓力的？

王磊：從看到他們（互聯網企業）做出這些事情開始，盒馬鮮生、美團、餓了么，燒錢的時候看他們跟神經病一樣，等你看明白的時候已經晚了。為什么它先進，因為它代表時代，代表客戶和用戶的需要。客戶需要在變化，互聯網企業跟上了，傳統行業的人沒跟上啊。為什么連“痛點”這個詞都是互聯網企業發明的？因為痛點是基于用戶和客戶的出發點，是緊跟市場需求的。我們如果還是故步自封，覺得自己是內行，人家是外行，那是絕對不行的。這個時候不要抱怨總部老板聽不懂，聽得懂聽不懂不重要，趕緊做吧。

關心患者，就是關心我們自己

在和王磊的訪談中，“以患者為中心”的表達貫穿全程，這個價值觀也確實串起了阿斯利康這些年所有的業務創新——賦能基層是為了讓患者安心在家門口看病，跨界合作是為了把疾病防治的端口前移，接入互聯網是為了讓患者減少不必要的跑腿。在阿斯利康，“以患者為中心”不是口號，而是所有戰略的出發點和落腳點。

八點健聞：聊了那么多，我們始終都沒有離開“患者”這個詞。你剛才提到，以患者為中心，是阿斯利康最大的差異化戰略。但事實上，很多同行藥企都會這么說。阿斯利康的獨特之處在哪？

王磊：我們更懂患者。從醫學診療的角度，我們知道患者哪個基因位點發生了變異，應該怎么被治療，藥物以外還該用什么方式來逆轉病情。在醫學角度之外，我們還要懂更人性化的需求，比如一個患者得了肺癌，醫生應該怎么告知患者？應該怎么和患者家屬溝通？這些細微的地方，我們也得懂。

八點健聞：藥企為什么需要懂這些？

王磊：因為這是人性，我覺得一個看到患者流眼淚的人，才是一個真正懂得患者的人。你同意嗎？你如果因為自己的藥沒賣掉而流眼淚，那不是一種境界。

八點健聞：這是人情的部分，但你們畢竟做的是生意。人情怎么變成生意的一部分？

王磊：這個我覺得不要擔心，只要你讓患者滿意，你永遠能找到賺錢的機會。善意營銷，goodwill marketing，你對人有善意，就會得到回報，有直接的回報，也有間接的回報。我希望阿斯利康的團隊里，都能是一些這樣的人。

八點健聞：公司里有這樣的員工，是讓你印象深刻的嗎？

王磊：有啊，我前幾天去武漢頒獎，武漢解封一周年。看到一個銷售的同事，他在武漢疫情最緊張的時候，蔬菜都送不進去，他不知道從哪里搞來30噸蘿卜，一家家醫院送進去。后來大家都他叫蘿卜哥。他為什么要做這樣的事情，他如果不是對患者，對醫護人員有熱情，他不會做這事吧。還有，疫情期間，我們公司儲備了15000個N95口罩，我們發去武漢，給那邊的同事。他們自己不用，全部送到了醫院，10家醫院，每家1500個。所以，阿斯利康不乏這樣的例子。都是人，活在什么樣的組織里，就會形成什么樣的文化。

八點健聞：會從制度設計上來保證貫徹這種價值觀嗎？比如KPI考核之類的？

王磊：我覺得先有態度，再去考核他們的能力。懂患者是一種能力，比如我們的醫學部，他懂三高的患者，我們把所有的硬件軟件都打通，放在一個APP里，用這個APP去管一組患者，跟一組不干預的正常患者去對比，去看心血管事件的發生率，做下來發現這個管法比那個不干預的辦法要有效得多。那這就是個產品，不是藥，還能收費，最后甚至還有可能進醫保。但做這件事的出發點，是真的希望患者好，因為你知道自己終有一天也會成為患者，現在替別人想，就是未來替自己在想啊。

毛曉瓊、季敏華丨撰稿

本文首發于微信公眾號“八點健聞”（ID：HealthInsight）

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