中國醫院并購市場正在發生巨變。這一市場自2010年高調起步，在政策和市場的劇變之中幾經起伏。十年很短，卻很濃縮，宛如一個時代。

今天，環顧江湖，當年奮力殺入的各路英雄不少已漸次退場，形形色色、不同屬性的醫院還在謀求出售，新里程、華潤、通用、國藥、復星等大型醫療集團的身影正浮出水面。然而，巨頭們的江湖并不太平，湖面之上政策風云變幻，湖面之下市場暗流湍急。

新里程醫院集團的歷史并不算長：2014年低調起步，2016年引進中信產業基金作為控股股東。隨后，緊抓國企醫院改制帶來的機遇，在并購的風口上銳意突進，三年時間旗下醫院床位數突破一萬張，有斬獲有艱難也有教訓。2019年，再引進中國科學院控股有限公司，成為“混合所有制改革”醫療集團的典型代表，目前集團控股的醫院床位數已達兩萬張。

站在2021年的年頭，新的十年又已開啟。如何看待中國醫院并購市場的現狀？如何找到未來十年的方向？3月份的一天，新里程醫院集團（以下簡稱“新里程”）CEO林楊林在北京接受了八點健聞的專訪。

醫院能不能掙錢？怎樣才能掙錢？

中國公立醫院自2010年起大規模向社會資本出售，至2016年大幅轉向，高層強調公益屬性，轉制大門關閉。2017年，并購市場再次放開，這一回的主角是國企醫院。在關門撤銷、收回公立醫院的同時，政府引導社會資本收購國企醫院。

無論收購者是國有資本還是民營資本，無論被收購者是公立醫院還是國企醫院，醫院收購的本質都是醫療資產的重組，“掙錢”是不變的市場邏輯。關鍵是，辦醫院怎么才能“掙錢”？

八點健聞：很多大醫院年收入幾十上百億，外界都以為它們賺了很多錢，但院長們還在抱怨虧損。過去十年大批醫藥上市公司、社會資本收購了成百上千家醫院，往往發現很難扭虧為盈，只能退出。為什么？

林楊林：醫院是個慢行業，盈利或者說收支結余有其行業規律。醫院能不能賺錢，其實和收入的直接關系不大，核心就抓住一點——精細化的成本控制。醫院的成本，最大的是藥耗，其次是人工，另外還有一大塊是后勤，這在很多醫院并無專人負責。其實，虧損原因沒那么神秘，解決虧損也沒那么復雜，但首先要有動力去控制成本。任何企業辦醫，都會考慮社會效益和經濟效益的統一，肯定就有動力控成本。

八點健聞：你們是怎么控成本的？

林楊林：說到底要靠精細管理。這是一套綜合的投后管理機制，單從一點突破是沒有效果的。比如這個階段單獨抓供應鏈成本，下一階段再單獨去搞績效管理，這不行——碎片化管理不等于精細化。

首先你要客觀分析問題，新里程有專門的經營分析工作小組，每個月與各家醫院召開經營分析會，找問題，想方法；其次你要研究運營結構也就是成本結構的合理性。成本控制不等于單純地砍成本，而是看成本占比的合理性，比如藥占比、耗占比，后勤成本占比，再到人員比例的合理性，關鍵是從合理性下功夫；最后要多管齊下，精細化管理是一個體系，無論是集中采購，還是績效政策，還是結構調整，這些環節的治理必須協同進行，才能有效果。

八點健聞：能不能舉個例子？

林楊林：就拿山東的兗礦新里程醫院來說吧，我們是2018年4月簽約收購的。之后4個月，我們在醫院內同時成立了5個工作小組——院區重塑小組、供應鏈提升小組、信息化提升小組、人才促進小組和績效改革小組。到了8月底正式交割，5個小組已經轟轟烈烈地干了4個月，很多問題都理順了。結果交割后的第一個月，醫院就扭虧為盈了。2018年9月-12月，連續4個月產生實現收支結余。2019年全年，有了千萬元級別的收支結余。2020年盡管疫情嚴重，醫院的經營情況較上年繼續提升。

八點健聞：具體說說采取了哪些措施？

林楊林：先說員工關系和績效改革吧。5個小組里的人才促進、績效改革兩個小組就是干這事的。大家都知道新里程收購醫院，第一不裁員，第二不降薪。理順員工關系，我們從中層入手。中層承上啟下，是各個科室部門的直接管理人，直接關系到改革成敗。

通過人才促進工作小組，以全院公開選聘的方式，迅速選出了幾位踏實做事且有能力的年輕人，做到改革要推的重大事情，有人為結果負責。然后是績效改革，首先從虧損最厲害、業務最匱乏、發展最沒有希望的分院社區入手，推合伙人制，讓他們覺得是在單位的地盤上做自己家的事情，把人的積極性調動起來，很快就止虧了。

八點健聞：碰到阻力怎么辦？很多投資人進到醫院后，都處理不好這些關系。

林楊林：一開始阻力很大。我們進去兗礦新里程總醫院沒多久，就碰上了醫院的三甲復審。少數員工對改革有怨言，消極對待三甲復審的準備工作。我們首先派出首席醫療官到醫院，重點負責三甲復審，同時提出，如果某個影響復審的指標不達標，首把這個科室部門的負責人就地免職，換上新的中層。

裁撤一部分刻意制造矛盾的中層是治標的好方法。畢竟，在一個大醫院做到中層很不容易，有穩定的收入和社會地位，一般來說，不會有人愿意丟掉這樣的位置。但這并非治本。治本還是要靠價值觀和管理體系輸出。新里程在整合醫院過程中，一直強調醫院的改革發展才是最大的政治，同時強調重點解決主要矛盾，不要面面俱到，不搞完美式整合。

無論是治標還是治本，從中層班子著手，先把人事、績效捋順了，再推動成本管理就容易很多了。

八點健聞：剛剛你說到院區重塑，這和成本控制又有什么關系？

林楊林：這個就是調整全院的業務結構，建立以產權為紐帶的內生型三級診療模式。從總院到分院再到社區，把業務架構重新梳理，然后把收益和分配捆綁在一塊，讓大家覺得醫院的收益與自己息息相關，自然就有很強的成本意識，也就把醫院的效益提升上去了。

兗礦新里程醫院有一個總院、七個分院和14個社區醫療機構。我們把它看作一個整體，以總院為六大學科中心和管理中心，以分院為專科中心，以社區靠近附近居民需求做慢病管理和專科診所，把基層醫療服務一直鋪到社區去。比如總院的口腔科、中醫科等，由總院的醫生定期去分院和社區坐診，能夠連鎖化的，就連鎖化，將總院和分院、社區緊密連接起來。

在這個過程中，我們發現越往下走，員工改革的動力越強，為什么？總院的收入是最高的，醫院效益和員工收入也是最高的。到了分院和社區，長期收入低迷，普通員工一個月就拿兩三千，三四千，常年是被遺忘的角落。改革就要從這些被遺忘的角落著手，這些地方的員工愿望最大，最有動力改革。

為了促進改革，我們對分院、社區進行了人事改革，以公開選聘的方式選舉分院院長或社區醫療機構負責人，選上誰就是誰，領導不能干涉。結果選上來的都是年輕、不甘平庸、具有經營意識的人，這些人積極做事，改革動力最大，也成為了改革的直接受益者。

收購前怎么選醫院？收購后怎么定預算？

林楊林進醫療圈的時間并不長，之前一直在外資金融機構做兼并收購。涉足醫療，是從2013年底出任北大醫療產業基金CEO開始的。

雖然進圈子的時間短，但林楊林在實戰中積累了大量的經驗，這些經驗大多來自實戰中的復盤和教訓。他對于收購什么醫院、收購后怎么下指標的看法，非常接地氣，也非常有其個人的特點。

八點健聞：前期決定收哪個醫院，會從哪幾個角度來考慮？

林楊林：早期沒什么經驗，更多地看微觀，這個醫院的學科強不強，財務好不好，成本高不高，班子行不行？現在更多看的是宏觀。比如當地的人口和經濟狀況——人口是凈流入還是凈流出？經濟是增長還是衰退？營商環境行不行？醫保資金寬裕不寬裕？還有醫療本身的宏觀因素也很重要，就是這個地區的疾病譜是什么？哪些病種的市場需求最大？當地的競爭環境如何？

以上這些都是一家醫院的外部宏觀環境，必須先調查清楚，這是決定收購的最大前提。

八點健聞：一些醫院集團收購醫院，會和醫院簽對賭協議，要求什么時候打平，什么時候盈利，否則就不兌現投資承諾。很多時候，業績對賭都無法按期實現，這也是很多投資人后來和醫院鬧掰了的最大原因。新里程是怎么做的？

林楊林：首先，在投資前我們不會簽任何對賭條款，因為新里程是做產業，不是搞資本運作。說實話，對賭條款也不適合于控股型投資，除非你自己沒有管理能力。特別是國企醫院，本身就有一套嚴格的管理體系，不僅僅是靠管理團隊。其次，完成投資后，新里程會輸入大量的管理理念和管理體系，推動原有醫院團隊成為新里程團隊的一部分。因此，對賭條款和做法在新里程內部從沒推行過。

我們集團每年和下屬醫院定預算時，每家醫院的班子至少要和集團高管經過兩到三次的溝通，包括我本人在內。我們先不談財務數字，先聚焦兩個問題：醫院的增長曲線在哪里？競爭壁壘在哪里？這兩件事要先說清楚。

談增長點和競爭力，說到底是要解決醫院的戰略定位問題。新里程收購的大多數國企醫院，區域屬性都比較強。這意味著必須根據周圍一兩百公里內的醫療機構的競爭格局，尋找自己的優勢學科和特色學科，如此才能形成長期增長的競爭力。

什么是優勢學科？第一是我們已經具有足夠強的專家的學科，下一步要加大投入，進一步擴大優勢；第二是可以通過設備投入迅速做大做強的偏設備依賴型的學科；第三是在這個區域里需求很大，但各家醫院都不突出、競爭也不激烈的學科，對此，我們可以將其打造成服務依賴型的學科，通過引進人才迅速做大。

什么是特色學科？比如說這個區域老齡化很嚴重，那老年病學科就是特色學科，老年人都有些什么醫療問題？首先是高血壓、糖尿病等各種慢病。接著是口腔科，老年人牙齒不好，影響飲食和健康；還有就是皮膚科，老年人臥床多，皮膚的毛病也多。圍繞老年病，就可以發展出一個成體系的特色學科。

八點健聞：舉例子說說？

林楊林：我們在晉城大醫院，提出總院要針對區域特點做大學科中心，三個二甲醫院，一個做老年病醫院，一個做腫瘤醫院，一個做康復醫院。

在福建泉州，我們收購了一家婦幼醫院。我們根據區域特點，迅速調整定位，做面向福建東南區域的女性健康中心，包括產后康復、月子中心、健康管理和醫美。不像原來只偏重“生孩子”這一項基本醫療服務。

在兗礦新里程醫院，我們發現日間手術在這個地區很有潛力，還能有效調節醫保收入結構，就跟醫院班子提出大力發展日間手術，結果在兩年內就把日間手術量做到了全院總手術量的20%。

八點健聞：整個集團層面，對收購的20多家二級以上醫院的定位是怎樣的？

林楊林：新里程旗下的醫院，有三甲、三級，二甲、二級，以及一級和社區醫療醫療。我們的定位策略，是三甲醫院都要成為醫教研中心，所有的三級醫院都要往三甲方向升級；二甲和二級醫院有三條路：一個是往三級綜合走，一個是往專科三甲走，第三個是往老年病醫院和康復醫院走，三條路自己選一條。

至于一級醫院和社區醫療機構，也有三條路：第一是做成上級醫院的門診部，專門承擔醫聯體轉診的門診功能；第二是做高血壓、糖尿病等慢病管理；第三是做消費型醫療，如口腔、老年照護等等。

所有新里程收購的醫院，都是先和醫院一把手和院班子把幾條發展道路攤開來分析清楚，自己選好一條路，以后才知道資源投入的方向。說到底，這就是從產業發展和企業管理的角度，去思考醫院的方向。

怎么看待醫保改革對醫院發展的影響？

國家醫保局2018年成立以來，政策實錘不斷，藥品耗材帶量采購、醫保目錄調整、DRG/DIP醫保支付改革等一系列舉動，均旨在保障醫保基金的可持續發展。

新里程近年的收購集中于國企醫院領域，其主要收入來源正是醫保基金。醫保政策巨變之下，新里程旗下醫院如何應對？

八點健聞：新里程最看重醫保改革帶來的哪些影響？

林楊林：我們每年和院長們做預算規劃時，來自醫保的收入是預算的重要組成部分。我們要分析當地的醫保環境，這里面有兩個指標和重要：一是在現有的醫保額度不變的情況下，醫院如何獲得更多的有效醫療收入？二是如何推動非醫保的醫療收入占比逐年提高？這個分析要特別具體特別到位，一定要跑在當地的公立醫院的前面，并貫徹落實到每個科室，成為績效的一部分，這樣的預算收入才有競爭力。

每個城市的醫保盤子基本上都是固定的。在切分醫保比例的時候，應該是各家醫保局和各家醫院最關注的。醫保改革，一方面是醫保管理進一步規范，另一方面是節省醫保資金。前者可以淘汰掉很多管理不規范的民營醫院，無疑對優化競爭環境是有利的；后者無論是帶量采購帶來的成本控制，還是企業自己集中采購帶來的成本控制，壓力肯定很大，但對于新里程這樣具有明顯成本優勢的大型綜合醫療集團，我們有信心接受挑戰。

八點健聞：這兩年推行的DRG、DIP醫保支付改革，對你們有什么影響？

林楊林：DRG、DIP都是根據病種的醫保付費方式，考驗的是各家醫院在一個區域內的單病種的競爭力，背后是臨床路徑、質量控制、學科設置、成本管控和信息化的綜合能力。一家醫院單病種的診療能力越強，成本控制能力越強，在醫保資金支付上就越有優勢。說白了，這就是在考驗醫院的優勢學科、特色學科在區域內是否具有定價權的競爭力。

我們都很清楚DRG、DIP勢在必行，誰贏得了醫保支付改革，誰就贏得未來十年的新優勢。新里程在這兩年做了大量的準備，無論是信息化的基礎設施投入，大幅砍藥耗成本，還是每年醫保結構的調整，抑或是整合多個部門的聯合功能，涉及到DRG和DIP相關的投入或調整，我們一向是毫不手軟。

八點健聞：業務定位確定了，預算怎么定？

林楊林：這就是水到渠成的事了。和各家醫院的一把手和領導班子把定位講清楚了，再把未來一年工作的具體打法討論清楚。這個時候定預算，定財務指標，院長們就容易接受得多。

另外，我們還要講清楚，我們收購了醫院，做了大股東，確實要醫院有收支結余。但我們追求的是合理、長期的回報。不是把掙的每分錢都拿走分紅。醫院結余中的很大一部分，還要給醫院繼續投入，蓋新大樓，購買新設備，還要改善員工薪酬待遇，確保員工的待遇在本地市場有競爭力。比如2020年，我們從兗礦新里程總醫院的收支結余中拿出一大部分，繼續給醫院大幅提升工資總額，給員工普漲工資。

新里程的下一步

中國醫院并購市場，在過去十年歷經公立醫院轉制、國企醫院轉制的兩大階段之后，現在已經進入第三階段。

這一階段，市場上已形成了幾家2萬張床位的醫療集團。在規模基礎上，各大醫療集團圍繞醫院資產，開始布局上下游產業鏈，逐步形成各自的商業模式。

躋身巨頭的新里程，怎么布局最關鍵的下一步？

八點健聞：到了第三階段，公立醫院和國企醫院轉制的大門都已經關上了，醫療集團繼續尋求規模擴張的機會在哪里？

林楊林：粗放式跑馬圈地的時代確實已經結束了，但行業整合力度也會越來越高，越來越頻繁。現在1萬張床位以下的中小型醫療集團，隨著醫保嚴控、人工成本提升，發展面臨越來越大的困難，未來會持續出讓之前收購的醫院資產。因此，頭部的幾家醫療集團還有進一步整合市場的機會。

新里程現在的規模，三甲、三級加二級醫院超過25家，總計超過兩萬張床位。我們的規劃是，在未來三年內，將現有的2萬多張床位，進一步擴到5萬張。

在擴張方向上，北方以大的國企醫院的整合為主，因為北方人的習慣，還是更青睞大醫院。南方的醫療消費更加市場化，就以專科醫院、基層醫療機構為主。

總體上講，新里程就是抓住三個維度的延伸布局：一是區域布局，從一線城市到二線城市再到縣域；二是產業鏈布局，圍繞醫院這塊基礎設施，在上下游產業鏈布局細分領域的優秀企業；三是線上布局，從線下到線上形成閉環，協同發展。

八點健聞：說到線上布局，新里程怎么做互聯網醫療？

林楊林：新里程對互聯網醫療有兩個戰略方向：一是線上線下結合；二是必須以醫為主，而不是以藥為主。互聯網醫療，如果定位是醫療，那么只有醫才有門檻，才能長期發展。如果以藥為主，應該定位為互聯網醫藥。

現在做互聯網醫療是兩個趨勢，一是傳統醫院往互聯網走，一是互聯網企業往醫療走。相比政府舉辦的公立醫院，集團化的國企醫院有市場化運營的機制優勢；相比互聯網企業，我們有成規模的實體醫院的線下優勢。兩個優勢結合起來，新里程做互聯網醫療是很有潛力的。

八點健聞：除了規模擴張，各家醫療集團都有哪些發展模式？

林楊林：在2萬張床位的規模基礎上，各家醫療集團都會重新考慮戰略定位，包括如何推動上下游產業鏈布局，如何通過精細管理提升效益，如果通過學科建設推動醫院高質量發展。

在商業模式的選擇上，各家的資源稟賦不一樣，對下屬醫院的管理方式和治理結構不一樣，走的道路自然也不一樣。有的是“以藥帶醫”，在收購的醫院體系內，打造藥品供應的產業鏈優勢；有的側重設備租賃，依托集團內的醫院體系建立設備優勢。但無論商業模式如何，超過2萬張床位的醫療集團，基本上都是產業經營者，都是在踏踏實實做產業。

新里程的發展模式，始終聚焦在“醫院+”戰略，短中期將繼續聚焦醫療機構的投資和整合，致力于三級、二級醫院和基層醫療機構的聯動布局，構成全國意義上的綜合醫院網絡。在此過程中，逐步增強具有高度相關性的上下游企業布局，有些以控股型投資的方式，有些依托現有業務孵化培育。

八點健聞：今后發展到了5萬張床位以后，戰略上再怎么調整？

林楊林：戰略上會始終堅持“醫院+”戰略，但具體實施戰略的手段調整從現在就開始了。我們看好醫院作為大健康流量入口的價值，有了更多的醫院，有了更多的患者量，就可以在這個基礎上發展上下游的大健康產業鏈。

舉個例子，醫療信息化企業、檢驗檢測企業、醫療AI企業，都可以和我們旗下的醫院緊密合作。新里程的投資手段很靈活，成熟的項目，可以成立合資公司共同發展業務，新里程做大股東控股可以，做小股東參股也可以。另外，我們對外合作的決策也很快，這就是我們作為混合所有制的醫療集團的市場化機制優勢。

八點健聞：你怎么看社會辦醫的未來？

林楊林：我對社會辦醫長期堅定看好：一是老齡化帶來的未來幾十年的醫療服務需求；二是中產階級日常增長的多樣化醫療需求；三是醫保支付體系改革要求醫療機構有更強的成本控制優勢和抗風險能力。這些長期的大趨勢，對于大型醫療集團都是利好的因素。

尤其是，在老齡化的趨勢中，養老、康復、保險、健康管理等方面都存在巨大的市場需求，這些需求之間更面臨整合式的發展機遇，這正是大型綜合醫療集團最能施展身手的領域。

當然，挑戰也依然存在。最大的挑戰是，醫生作為醫療資源的核心要素，能否具備自由流動的制度基礎和市場環境。

季敏華、方澍晨｜撰稿

本文首發于微信公眾號“八點健聞”（ID：HealthInsight）

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