2021年3月底，800多家藥企、3000多家縣域連鎖藥店的代表，涌向海南省海花島。他們都是去參加“西鼎會(huì)”——一場一年一度以縣域醫(yī)藥為主題的會(huì)議。

今年的“西鼎會(huì)”，場面比去年更加火爆：參與的連鎖藥店是去年的3倍。

接機(jī)的大巴車供不應(yīng)求，不得不在原來每小時(shí)四五輛的基礎(chǔ)上，持續(xù)增開。

各式各樣的地方口音夾雜在一起，能聽出彼此急切打探的主題——你來自哪個(gè)縣？一些藥企負(fù)責(zé)人更是直截了當(dāng)，把全車人面對面建了一個(gè)營銷群，省去了緩慢的攻城略地，直接在群里瘋狂轟炸廣告。

這個(gè)連接縣域連鎖藥店和藥企的交易大會(huì)，在僅僅三天時(shí)間里，交易額破百億。

人頭攢動(dòng)之下，給人一種更為直觀的感受——當(dāng)城市的市場已經(jīng)變成存量市場的慘烈爭奪時(shí)，藥企、藥店尋求突圍——搶占縣域下沉市場，成為必然之勢。

這仿佛成了一個(gè)新藍(lán)海。阿斯利康、諾華等外資藥企紛紛創(chuàng)立縣域市場團(tuán)隊(duì)。在藥品集采的大背景下，大城市業(yè)績消減，2020年上半年，阿斯利康中國市場營收卻逆勢增長14%。高管聲稱，增長的那部分，來自縣域市場。

藥企的行動(dòng)背后，是持續(xù)增長的數(shù)據(jù)：中康CMH數(shù)據(jù)顯示，全國藥店終端下沉市場2020年的總量已達(dá)3124億元，在未來5年內(nèi)總量預(yù)計(jì)為3925億元。隨著“4+7”帶量采購、分級診療等醫(yī)改政策的不斷推進(jìn)，未來下沉市場將朝向萬億級規(guī)模發(fā)展。

令人振奮的數(shù)字背后，卻是藥企和藥店的艱難轉(zhuǎn)型。過去輕車熟路的“大醫(yī)院模式”，一下子成為不需要太多學(xué)術(shù)推廣、小而散讓人不知從何開始的縣域市場。藥企和連鎖藥店們該何去何從？

近20年來“從不上門”的大藥企，開始拜訪小藥店

2003年，城陽區(qū)建區(qū)不到十年。王元喜從老家即墨來到城陽，開了第一家同方藥店，當(dāng)時(shí)的城陽經(jīng)濟(jì)發(fā)展剛剛開始。

同方藥業(yè)從縣域起步，經(jīng)過18年的發(fā)展，現(xiàn)已在青島七區(qū)三市擁有門店560家，成為青島市醫(yī)藥龍頭企業(yè)，2020年中國醫(yī)藥零售連鎖行業(yè)綜合排名41名。

當(dāng)年那家青島同方藥店，很容易就埋沒在多如牛毛的中小連鎖里。那些中小連鎖藥店，像毛細(xì)血管一般存在。藥企和藥店的對接工作，顯得尤為繁雜。那些中小型連鎖藥店，是大藥企從不上門的地方——大藥企往往跟市里的龍頭連鎖藥店對接完后，再無精力布局下一級的區(qū)縣市場。

王元喜也曾當(dāng)過主動(dòng)進(jìn)取者。在一些處方藥剛上臨床時(shí)，王元喜曾嘗試主動(dòng)拜訪過一些大藥企，但幾乎都遭遇了閉門羹，說辭也尤為一致：“只做臨床，不放藥店。”相比較80%的院內(nèi)市場銷售規(guī)模而言，院外市場，尤其是縣域的院外市場份額，在大藥企眼中，就像蒼蠅腿上的肉一樣，幾乎可以忽略不計(jì)。

王元喜更青睞品牌藥的二三線產(chǎn)品，不太需要向顧客費(fèi)力推銷，成交率就很高，毛利也夠。但在很長一段時(shí)間里，他面對的現(xiàn)實(shí)是——拿不到這些大品牌，只能退而求其次，賣小藥廠的藥。

但這些小藥廠的藥，利潤可觀，有時(shí)進(jìn)價(jià)僅僅是售價(jià)的一到兩折。

遺憾的是，這些小藥廠不會(huì)提供藥店服務(wù)，也不會(huì)有附加的店員培訓(xùn)，純粹靠返點(diǎn)拉動(dòng)銷售。對于一家藥店的長遠(yuǎn)發(fā)展而言，顯然沒有多少好處。好在廣袤的縣域地區(qū)，消費(fèi)水平一度低迷，老百姓買藥更關(guān)注的是價(jià)格，而非品牌和療效。

這構(gòu)成了縣域市場藥店的寫照：好藥種類少、店員專業(yè)度低。藥店門口的高音大喇叭一遍遍循環(huán)播放促銷信息：低價(jià)營銷拉客，這就是縣域市場曾經(jīng)的現(xiàn)實(shí)寫照。

2018年底開始，“4+7”帶量采購引發(fā)了行業(yè)地震，藥品大幅降價(jià)。由于帶量采購的價(jià)格博弈，被公立醫(yī)院市場拒之門外，抑或是藥價(jià)降幅過大的產(chǎn)品，將院外零售作為大力發(fā)展的方向。正大天晴的主打產(chǎn)品潤眾恩替卡韋，在集采中中標(biāo)，每片價(jià)格從10.55元降到0.62元。正大天晴在公開的電話會(huì)議中表示，潤眾現(xiàn)在全國兩套價(jià)格體系，會(huì)布局院外銷售。

這一年，一度被認(rèn)為是醫(yī)藥行業(yè)的寒冬。但在院內(nèi)市場被扼住喉嚨時(shí)，縣域市場卻爆發(fā)出了驚人的生命力。

據(jù)中康CMH數(shù)據(jù)顯示，2020年，全國藥品零售下沉市場總量已達(dá)3124億，在未來5年預(yù)測將達(dá)3925億，年復(fù)合增長率5.87%，潛力巨大。此外，下沉市場的4年復(fù)合增長率已經(jīng)大幅領(lǐng)先一線到二線城市。

下沉市場崛起的背后是縣域經(jīng)濟(jì)的振興。全民醫(yī)保制度的完善，使得原先看不起病的老百姓，能上醫(yī)院看門診、住院，他們回到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，把醫(yī)院的處方藥消費(fèi)習(xí)慣帶回到零售市場。

幾大上市連鎖藥店也在2017年，在三四線城市、縣級及以下地區(qū)卯足火力、跑馬圈地。當(dāng)時(shí)，老百姓藥房收購了甘肅慶陽市各市縣28家藥店、益豐藥房也收購?qiáng)涞纂p峰縣、寧鄉(xiāng)縣等18家藥店、一心堂則收購三臺縣等8家單體藥店。

在“近醫(yī)院，進(jìn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)”的方針下，大連鎖藥店產(chǎn)生的鲇魚效應(yīng)，加速縣域生態(tài)的裂變——臟亂差或成歷史。

一些外資藥企開始把銷售團(tuán)隊(duì)拆分為院內(nèi)、院外兩大市場團(tuán)隊(duì)。有一些甚至放下身段，主動(dòng)找到王元喜，尋求慢病管理的合作。擱在以前，連省一級別的銷售經(jīng)理的面，王元喜都見不著。如今前來對接的，竟是藥企董事長。

這讓王元喜感慨萬分，“4+7帶量采購之后，逼著他們跟我們合作了。”

更讓王元喜驚喜的是，不同層級的對接者，談判力度截然不同。“同樣是一年500萬的銷售額，如果是董事長來談，給到的優(yōu)惠就不同，比如買一送一，會(huì)給你搞幾場活動(dòng)，給你配贈(zèng)品。”

外資藥企在“賣藥”之外，還會(huì)增加一些附加活動(dòng)。

在國內(nèi)藥店還沒有慢病管理概念的時(shí)候，王元喜學(xué)會(huì)了通過建立檔案、回訪，定期組織專家培訓(xùn)、講課等健康教育，增加顧客黏性。這樣的講座，外資藥企每個(gè)月會(huì)定期組織一次。

年初，王元喜在被閑置的藥店二樓里，開理療養(yǎng)生館，顧客在上面做理療的過程中，還可以給藥店帶來一些銷售。這一點(diǎn)子，也是受外資藥企推動(dòng)的慢病管理思維的啟發(fā)——增加用戶黏性。理療館一開就是6家，藥店的銷售額至少提升了50%。

縣域醫(yī)藥市場：另一個(gè)世界

一旦外資企業(yè)發(fā)力零售終端，發(fā)力極為迅猛。尤其是所擅長的“饑餓療法”的打法，令中小連鎖藥店有些招架不住。

朱文奎在去年就領(lǐng)教了饑餓療法的攻城略地。他是徐州漢邦醫(yī)藥連鎖藥店的創(chuàng)始人。外資藥企和地區(qū)大型連鎖藥店簽訂合作之后，小型連鎖藥店只能跟風(fēng)去賣外資品種。“大型連鎖的市場占有率是非常高的，我不跟風(fēng)賣這個(gè)藥，大連鎖就會(huì)把客流引走。”

打法簡單粗暴，對于占據(jù)整個(gè)中小零售市場卻頗有成效。“就在這種營銷手段面前，我們?nèi)魏我患倚∑髽I(yè)，只賣國產(chǎn)藥、不賣外資品種，就等于是自己放棄了客流。”朱文奎看過江蘇本土大型藥店里外資藥企的一個(gè)產(chǎn)品，一年帶來幾千萬的客流，“這對我們中小零售來說，是可望而不可及的。不跟都不行。”

但跟風(fēng)，意味著被動(dòng)，沒有任何談判的話語權(quán)。

面對高高在上的外資藥企，朱文奎感覺憋屈。多年來，中小連鎖得到大藥企的好產(chǎn)品、大產(chǎn)品的機(jī)會(huì)本身就少。為了揚(yáng)長補(bǔ)短，朱文奎會(huì)選擇傳統(tǒng)的中藥，或國產(chǎn)仿制藥替換原研。如今政策東風(fēng)令外資藥企有了下沉意識。

像拜耳、西安楊森以做終端起家的外資藥企，在去年，主動(dòng)找到朱文奎對接合作。“兩年前雖然也有合作，但不會(huì)像現(xiàn)在，它們到每一個(gè)門店來簽訂一年的合作協(xié)議。也會(huì)像國內(nèi)藥企一樣，要求門店有一個(gè)相關(guān)產(chǎn)品的陳列面。合作深了以后，可能會(huì)要求在銷售過程中，不允許把原研藥替換成國產(chǎn)仿制藥。”

但以前完全以臨床為主的外資藥企，朱文奎還沒有合作。他認(rèn)為目前總體態(tài)勢，仍舊是“很想擁抱它們，但擁抱的過程，比較漫長。”

這一定程度上暴露了大藥企轉(zhuǎn)戰(zhàn)院外市場，從組建團(tuán)隊(duì)到開疆拓土，需要時(shí)間，也并非易如反掌。

院內(nèi)和院外市場，是兩個(gè)陣營。院內(nèi)，醫(yī)藥代表憑借臨床項(xiàng)目、學(xué)術(shù)推廣，穿梭在醫(yī)院各個(gè)科室里。維系好主要醫(yī)生的關(guān)系，就能打開銷售的一片天地。院外，是另外一個(gè)世界——它散而雜。

主攻院外的地推團(tuán)隊(duì)不像醫(yī)藥代表那般高大上，需要通過店員的專業(yè)性、患者的依從性，實(shí)現(xiàn)更多鋪貨，保證產(chǎn)品的銷售。他們的工作瑣碎而接地氣——連鎖藥店的開發(fā)、門店的鋪貨、店員的培訓(xùn)、患者的教育，事無巨細(xì)。正是如此，行業(yè)內(nèi)的人幾乎都心知肚明——醫(yī)藥代表能做醫(yī)院的銷售，不一定做得了院外市場的銷售。

提供院外推廣人員：一門新生意

地推軍團(tuán)，隱藏在幕后。他們常常穿梭于各個(gè)藥店之間，需要挨家商戶去拜訪。

一個(gè)地推人員管理的半徑，大概是80～100家藥店。中國有53萬家藥店，如果實(shí)現(xiàn)全覆蓋，按照一個(gè)人管理100家藥店計(jì)算，得需要5300個(gè)人。按照外企標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)人每個(gè)月人工成本至少是8000元。地推團(tuán)隊(duì)一個(gè)月，人工成本就達(dá)上千萬。

院外的投入和產(chǎn)出并非成正比。一個(gè)醫(yī)藥代表，如果代理的品種是慢病科室，一個(gè)人跑3～5家醫(yī)院，維系好十幾個(gè)醫(yī)生關(guān)系，銷售單產(chǎn)，都會(huì)比較高。但到了連鎖藥店，一個(gè)門店的單產(chǎn)和醫(yī)院相比，大巫見小巫。

這也導(dǎo)致了藥企在團(tuán)隊(duì)的配置上，院內(nèi)市場占主流。比如中美華東負(fù)責(zé)院內(nèi)市場的團(tuán)隊(duì)，有6000人左右，但負(fù)責(zé)院外市場的團(tuán)隊(duì)，只有400人左右。更多的藥企是沒有專業(yè)化的院外團(tuán)隊(duì)。

藥企急需院外縣域市場的開拓團(tuán)隊(duì)。一門“生意”應(yīng)運(yùn)而生。在2019年，肖淋發(fā)現(xiàn)公司剛開業(yè)，生意就非常好。他是中康心順的首席執(zhí)行官。他的公司主要為藥企下沉縣域市場，提供地推團(tuán)隊(duì)。

前來談合作的藥企，多數(shù)是外企，以及原來在處方藥院內(nèi)銷售有比較優(yōu)勢的一些國內(nèi)企業(yè)。他們擁有迫切的動(dòng)力、絕對的激情，從院內(nèi)市場中重整旗鼓，轉(zhuǎn)戰(zhàn)院外市場。

也有一些藥企表達(dá)了對地推人員專業(yè)素質(zhì)的擔(dān)憂。處方藥銷售，極為考驗(yàn)連鎖藥店的專業(yè)水平。像普利制藥的地氯雷他定，三代長效組胺拮抗劑，相對二代氯雷他定起效短，抗過敏效果佳。所以很多抗過敏藥會(huì)有嗜睡作用，吃了以后就會(huì)想睡覺。新一代抗過敏藥不會(huì)通過血腦屏障作用于中樞神經(jīng)，也不會(huì)產(chǎn)生嗜睡的副作用。這些創(chuàng)新劑型，到了藥店去推廣的時(shí)候，需要地推人員極強(qiáng)的專業(yè)能力，否則店員和患者并不一定買賬。

患者教育，是一個(gè)要投入人力、資源和時(shí)間的過程。肖淋認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)下沉市場比較好的市場覆蓋和銷量，至少花費(fèi)一年時(shí)間進(jìn)行患者教育。

縣域市場下沉帶來的改變：小企業(yè)或消亡或抱團(tuán)

2014年初，幾家山東中小連鎖藥店抱團(tuán)成立了山東中盟。如今這一藥店聯(lián)盟已經(jīng)擁有80多家股東成員單位、遍及山東省17個(gè)地市，多以縣市級中小連鎖為主，王元喜所在的青島同方連鎖藥店是其中成員之一。

高度分散、各自為陣的中小連鎖，在其自身的區(qū)域市場，又有極強(qiáng)的市場基礎(chǔ)，就好比一顆顆散落在沙盤珍珠。當(dāng)大藥企沒那么多精力跟小連鎖去談合作，價(jià)值便會(huì)一再被低估。

通過聯(lián)盟，藥店拿到一個(gè)相對低的進(jìn)價(jià)，獲得獨(dú)家規(guī)格，藥企也節(jié)約了對接成本。

這樣的藥店聯(lián)盟在天津、湖南、江蘇等地，雨后春筍般成立。

王元喜如今基本不賣小品牌藥，賣的幾乎都是大品牌，三九、仁和，它們給的毛利也夠。顧客對品牌的意識也在增強(qiáng)，再也不是前些年的莽荒時(shí)代。

每個(gè)月，大藥企會(huì)給朱文奎手下店長們培訓(xùn)。這些藥企在每一個(gè)縣城，派駐一個(gè)人來巡店。每一次巡店過程中，朱文奎覺得，店員對產(chǎn)品的認(rèn)識更加深一層。藥店的專業(yè)性迭代，不知不覺中悄然發(fā)生。

這些憑借價(jià)格低廉而打下縣域江山的小藥廠們，開始焦慮、恐慌。大藥企的下沉，勢必帶來市場份額的擠壓，原來在下沉市場占額較大的一些中小藥企，質(zhì)量或者療效不是特別好的一些產(chǎn)品，逐漸被蠶食。

也有小藥企找肖淋談合作，他還是放棄了——沒有核心競爭力的產(chǎn)品，注定是會(huì)被淘汰。

外資藥企把更多費(fèi)用投入團(tuán)隊(duì)建設(shè)、店員教育。中小藥企則是讓渡25%空間，給到代理商，依靠代理商踏平市場。而如今，這些區(qū)縣小代理商們自身難保。“原來可以有十幾個(gè)品種在運(yùn)作，現(xiàn)在就會(huì)變成兩三個(gè)，甚至更少。”

譚卓曌丨撰稿

王晨｜責(zé)編

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